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     在飲料業界，“旭日升”速升速落的發展歷程是帶有一定傳奇色彩的故事。

     然而———段恒中，這位歷經“旭日升”變故的掌舵者，河北旭日集團董事長斷然不會想到：旭日升竟然會成中國茶飲料的悲情“先驅”。

     其實，段恒中和“旭日升”這個茶飲料品牌也算經歷過風雨和彩虹。只不過這一次，隨著“旭日升”商標28日在蘇州被強制拍賣，段恒中及旭日集團尋求資本圖謀東山再起的種種設想將化作泡影。

     盡管近年來業界有關“旭日升”衰落的反思時常出現在媒體或出版物中，但是段恒中卻始終未曾露面，更沒有總結出幾大失誤；當然，記者料他肯定也在冷靜地反思，因為當初他就是在一片質疑聲中將“旭日升”帶入飲料業第一梯隊的，而今他何嘗不想在另一種質疑聲中力挽狂瀾？

     但是，“旭日升”從中國茶飲料業的肇始者到不甘茶飲料步入“群居時代”進而挑起名稱之爭再到敗走麥城，段恒中和他的團隊就像畫了一個圈，他們在屯兵全國、買賣天下之后竟又縮居到了發家之地———河北冀州。

     1999年，記者意外地在天津楊柳青的一家飲料廠看到了“旭日升”生產罐裝流程，廠外裝貨的汽車排成了長龍。其時，“旭日升”在國內市場上正如日中天。2000年，“旭日升”獨家贊助成都糖酒會、簽了近2個億訂單的盛況讓業界人士直咂嘴。

     “旭日升”的傳奇之處在于創造了一個空白的市場和創新了一種資產運作方式。僅1995年，他們在全國采取借雞生蛋的運營方式利用租賃廠房或委托加工開設了23家分公司。

     1993年，河北省冀州市供銷社成立了河北旭日集團。1996年，“旭日升”冰茶的銷量驟然升至5個億，上演了“冰茶神話”。在市場銷售最高峰的1998年，“旭日升”冰茶的銷售額達到20億元。河北官員視察該企業和組織各地學習“旭日升”經驗的活動就如走馬燈一般。

     但隨著企業的快速擴張，企業管理卻成了制約發展的硬傷，粗放式的管理導致成本控制流于形式、激勵和約束機制發生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個營銷人員尋找經銷商，鋪貨、回款；此外，“旭日升”粗放的營銷模式造致市場沖貨現象不斷，再到市場秩序混亂引發企業信用危機，“旭日升”已然坐困危局。

     就在“旭日升”獨占冰茶市場之時，康師傅、娃哈哈等對該市場覬覦良久的企業迅速推出冰茶系列產品要求“市場通吃”。1999年，“旭日升”以“冰茶”是該公司品牌的“特有名稱”為由向國家工商局提出保護申請。盡管工商局裁定：“冰茶”為旭日升商標的特有名稱，其他任何企業不得使用。但事與愿違的是，由于數家品牌企業主打“冰紅茶”、“冰綠茶”而成為市場新寵，“旭日升”則淪為孤家寡人走向落寞境地。

     其實，一對老冤家———可口可樂和百事可樂的互相制衡又互為競爭的生態環境造就了兩個跨國公司。而在中國近期發生的健力寶遲暮、樂百氏被洗牌、旭日升隕落等現象表明：一個漸趨成熟的飲料市場競爭體系已然廓清，市場上沒有永遠的霸主，只有永遠的競爭對手。從某種程度上說，打敗“旭日升”的不是別人，恰恰是它自己本身。

     《非常營銷》一書的作者這樣做了一個假設：當初旭日升不是以保護，而是以主動競爭的方式，與康師傅、娃哈哈等一起把“冰茶”概念做足做大，其營銷的前途又將是如何？

     2001年，旭日升的市場份額從70%迅速跌至30%，這一年，旭日升的追債官司不斷，債權人的無奈和憤怒如剝筍一般不間斷地將“旭日升”的債務官司大白于天下，“旭日升”就此陷入了資金鏈斷裂和市場信譽崩塌的危機之中；2002年下半年，旭日升停止市場鋪貨，敗走飲料行業，而康師傅、娃哈哈、統一等品牌的紅茶、綠茶飲料市場熱銷。

     面對困局，“旭日升”并不是坐以待斃。“旭日升”的一位員工回憶說，2001年5月，“旭日升”為了和康師傅、統一爭奪市場份額推出幾個新品種，但我們一貫的低價策略竟演變成了“自殺”———賠錢。

     內外交困之際，“旭日升”還進行了一次組織結構的大手術，高層更換為“空降部隊”，把1000多名原工作在市場一線的業務人員調回生產部門，而新老團隊之間的隔閡、利益關系之間的重新調整削弱了企業凝聚力，使得原有矛盾激化，新矛盾層出不窮。不少人士認為，“旭日升”的這次自救適得其反，是一次變革人力資源和組織管理的失敗案例。

     雖然近兩年來，坊間不斷傳出“旭日升”融資有望的消息，但最終卻又都煙消云散。“旭日升”也就不被人們經常提及。

     如果說“任憑風云起，冷眼看紛爭”是領隊娃哈哈的宗慶后的陽謀大略的話，那么，段恒中呢？“待看山窮水盡，仰嘆無力回天”又哪里是他統帥“旭日升”圖謀霸業的初衷呢？

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