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| 國有企業轉制過程中的人力資源管理
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國有企業轉制過程中的人力資源管理
編者按：國有企業轉制的過程中我們會碰到一些問題，比如原有高管的心態調整、老員工的思想轉變的引導、轉制以后原有團隊的提高、新舊企業文化的磨合等等。
如果能妥善處理這些問題的話，會有利于1、國有資產從非壟斷型行業的順利退出。2、民營企業入主后的工作順利開展，減少新股東損失。3、原有員工的思想疏導，為他們減少體制轉換所帶來的痛苦。
我們希望這篇文章能為正在實現國有企業轉制的企業帶來些許借鑒，同時我們也希望在這方面有成功經驗的企業管理者和我們一起進行探討，為中國國有企業轉制貢獻一份力量。
明星電力是四川遂寧市一家資產規模15個億、下屬18家企業的上市公司，在2003年7月明星電力原有股東遂寧興業資產經營公司和遂寧市電力物資公司兩國有企業將所持有的股權全部轉讓給深圳市明倫集團，完成了國有資產退出。深圳市明倫集團有限公司持有明星電力股票4778萬股,占總股本的28.14%,為公司第一大股東.自此明星電力完成了國有企業民營化的轉變。
可以說，這次購并對明星電力來說，是一次體制上的根本轉變。究竟在轉制過程中會面臨哪些關于“人”的問題，比如高管、員工心態的變化和調整等等？在轉制過程中新、舊企業文化怎樣磨合？帶著這些問題，我們在培訓的第二天下午周秀華女士去機場之前采訪了她。
國有企業轉制過程中的人才問題：國企內部選拔＋民企輸送
中人網：您公司在轉制的過程中高層管理人員的變動大不大？有什么樣的變動？如何安排的？
周秀華總經理（以下簡稱周）：還是比較大。不過我個人轉制購并以前是總經理，購并以后還是總經理。老的團隊我們現在只有四個人了，其余的是明倫集團收購后新提拔的，他們都是年輕的明星人。我們以前國有控股的時候，這個團隊的年齡比較大，我是倒數第二個年輕的人。在這個轉變過程當中，老的同事就做了其它的安排。
我們新選上來的管理干部，過去在企業他們干得都非常優秀，都是一些有活力，創造力強，專業技術性強，有責任感的年輕人。
中人網：明星電力剛被深圳明倫集團收購，最近投資2.7億元用于深圳房地產項目開發，在董事會上有董事因為公司過去以電力為主沒有房地產方面的人才而投了反對票。但我看到最后公司還是決定投資這個房地產項目，那么在接下來的這段時間之內，您怎么樣使自己在房地產領域的人才迅速補充起來呢？
周：應該說，缺人才是每一個發展中企業不得不面對的一個問題，董事會決策對項目的投資有不同的意見，這個說明上市公司管理層對人才非常重視。其實我們對這些項目的投資也考慮到我們的合作方有出色的相關人才，比如我們的大股東明倫集團原有成員－－明星康橋房地產項目的董事長本身就是深圳的十大房地產杰出經理人。那么我們主要是如何加強管理和控制的問題，本來我們有幾個建筑公司，也有這方面的專業人才，過去生意做得小，沒這么大，他這是兩個大項目，51層，幾萬平米，所以我們一方面是派人去學習，一邊學習一邊監督。主要是學習和協調。
我們現在特別注重管理人員的培訓，現在每年在培訓方面都會有幾十萬的投入，去年我們還有一個大的動作，在全公司200多名優秀員工當中選拔了40多名青年干部，參加由我們公司與西南財大自辦的MBA。這在我們當地的上市公司算是首家，也是我們公司成立以來，在教育投入最大的一筆支出。在我們遂寧市所有企業或政府機構，這樣的舉措是第一次。同時，為了保證培訓的效果，很多情況下我會親自帶隊參加培訓，我曾經帶隊參加過財務培訓、營銷培訓；您看我現在又帶著自己的人來參加薪酬培訓了。
中人網：您現在原有的管理團隊和新加入的團隊之間的融合情況怎么樣？
周：在前三個月有個磨合，現在磨合得還可以，因為大家的目標都是為了把企業搞好。剛才我提到了我們挑選的都是一些有責任感的人，而如果說大家有責任心，這個團隊的協作就肯定很好，因為這個責任包括了很多方面的內涵。對社會的一種責任，對大股東，對員工的一種責任，如果說在一種責任的驅使之下，什么團隊精神，還有其它技術難關，都是可以解決的�，F在的年青人最怕的就是沒有責任。
國有企業轉制過程中的文化問題：不斷尋找最具活力的文化
中人網：您覺得明星電力的企業文化應該怎樣概括？
周：這樣說吧，因為我們現在也是處于這個文化的磨合期，真正要把他條理化，還有一段時間，應該在近3年以內。我們經歷了一個兼并和被兼并的一個過程，在兼并別人以前，明星電力以“團結奮進、興電為民”為主要宗旨，這是我們的主要企業精神，再一個就是有相應的比較合理的管理制度，還有一個就是“艱苦創業”，一直伴隨我們企業發展的全過程�！皥F結奮進、興電為民”，這個是企業精神，“艱苦奮斗”是我們企業發展的一個法寶。相應的管理制度和規章規范每一個員工的行為的一個基本準則。在這樣一種企業文化的驅動下，10年間明星電力的發展很快，而且人和人之間，非常和諧，在發展的過程中克服了很多困難，特別是從我們97年上市到2002年公司總資產從2個多億到15個多億，文化還是起了很大的作用。我們也收購兼并了很多其它的企業，正是在用我們的文化同化別人的時候，我們也遭受了被別人兼并過來的這樣一個過程，所以應該說企業文化還在形成和磨合的過程當中。新的企業對我們老企業的企業文化認同感還沒有完全建立起來的時候，我們又被明倫集團收購，原來的國有體制也發生了轉變，現在我們需要一個認識的過程，因為企業文化不僅僅是唱歌跳舞，或出幾本書，做做宣傳，還有很多內涵的東西。那么怎么樣讓明星、明倫、以及被明星收購的其它企業的管理團隊建立一個一致的價值觀，這個基點正在尋找。
中人網：那其實說明文化整合的過程還會很長，很有可能出現各種情況，有可能磨合得很好，有可能出現過程中會出現各種矛盾。
周：相信我們會很好。
中人網：相信的根源呢？
周：因為明倫集團董事長周益民先生比較謙虛，而且周益民先生也很希望能干一番事業，是做大事的人。我覺得在這樣一種條件下，更容易磨合好。
國有企業轉制過程中的管理問題：人力資源創造奇跡
中人網：在體制轉變和購并的過程中，您覺得是不是人力資源管理的矛盾沖突在企業里是最大的？
周：應該是大的，（笑）毛澤東同志說過，只要有了人，什么人間奇跡都可以創造，所以現在只要有了優秀的人才，不管涉足什么樣的產業，都可以把他管得很順，所以怎么樣吸引優秀的人才，怎么樣留住優秀的人才，怎么樣挖掘優秀的人才，都是人力資源應該研究的問題。包括有些企業實現多元化經營會給企業帶來很大的傷害，其實也是人力資源的問題，因為你人才不夠時你發展得越快，死得越快，涉及的行業越多，管理會越混亂。
中人網：可不可以這樣理解，國有企業轉制時的人力資源改革您是從兩個方面入手，一是從思想入手，一方面從管理制度和操作入手。
周：對，我今天早晨還在和我們分管人力資源的副書記溝通，要解決人力資源的改革三種武器不可少，企業未來的發展方向決定你配置什么樣的人，配置什么樣的人才，又牽涉到管理者的思想，管理者的思想要改革，要轉變觀念，要適應市場經濟發展的需要，其次是要有管理的手段，比如我們現在下屬18個單位，如果18個單位所有的人都要總公司來招聘、挑選，那我們也不可能能管得過來。但又不能全放，所以就應該以科學的方式，監督、控制、主導。我們實際上都是在轉變時期，現階段還是在傳統的人事管理階段，現在是希望能跨越到第二個階段。現在我們希望建立新的管理思想、管理理念和信息化的管理平臺。
中人網：是不是像您這樣的一個企業很多人都是幾十年的熟人？所以很職業的氛圍、很規范的管理其實推行起來更困難些？比如我剛聽您接的這個電話，您應該是在叫一個更下級的員工不要直接來找你，先找他的上級，不清楚您再回過頭去找他。那現在您還是認為必需要改變這種狀況？必需讓他們更職業、更規范、更少人情味？
周：其實人情和制度應該相結合，因為中國社會是一個人情的社會，特別像我們這種老企業，僅僅用冷冰冰的制度去面對一個個火熱的熟面孔的話，可能推進起來會有問題。但是如果完全是人情化的管理，又不利于企業的發展，所以我覺得要有完善的制度，要把這種制度變成員工的自覺的行動，還必須要有一些適當的、不違背原則的一種人情，不能脫離中國國情。
中人網：您提到的這個問題是很多學者都在研究的一個問題，怎么樣使得西方的管理體制能夠跟東方的管理思想相結合，因為大家認為管理是一門藝術，東方人對這種藝術的理解可能更到位。其實您是在對這種結合推行實踐性的操作。
周：我們的制度，我都會交下去給員工一層一層的討論，討論通過后以一定的組織的形式把意見反饋上來，執行一定的程序，把制度確定下來以后再頒布下去執行，在這種情況下，執行制度的情況就更理想一些。如果說你至上而下，員工表面上服你這個制度，但在執行可能會打折扣。
中人網：現有一些公司的做法，可能跟您這些不一樣。像我們老師昨天說的，要讓他們覺得制度是他自己參與自己制訂出來，其實在他制訂的時候他就已經有了較深的理解了，然后出來的這個東西他會覺得，這是我自己要的東西。他抵制的情緒會更少。舉一個例子，就像有一個公司，他的崗位職責，他是讓每個員工先自己寫，然后人力資源部再去進行指導，幫助他修正，他就是說，人力資源部希望幫助大家一起提高你的工作成績，使得員工更有成就感。而不是讓這個員工覺得是公司想要頒布一套規則制度去管他，最后這個效果非常不好。你覺得是不是也值得參考？
周：是的，我們改制過程中就會采取這樣的一種方式。
中人網：在轉制過程中，員工的心態變化肯定會比較大。在這種情況下，您覺得應該如何讓職工愛企業？您的體會是什么？
周：如果說總結我們明星過去的經驗的話，第一，作為領導者，要給員工創造一種學習奮斗的環境，要讓他們感覺企業發展有希望，個人發展有希望，第二，就是把職工的命運與企業的命運相結合。我們以前每年企業效益好壞都和員工的待遇和提升掛鉤。第三，就是要關心職工，不要因為員工是你的下級，你就可以隨便的喝斥他們，教訓他們，如果你以一種平和的身份去親近他們的話，他們會愿意為這個企業獻身。比如我們電力企業，在農村偷電的現象比較嚴重，以前由于是國有資產，鄉政府都會出面干預，但現在收購后，由于是民營資本了，鄉政府不監督了，覺得是偷資本家的，殺富濟貧。他也是富了他一方鄉民，但我們的員工就寫舉報信來了，哪里哪里有偷電的行為，落款是“明星職工”，所以你看，如果不是我們的員工基于對企業的熱愛，我們怎么可能保證管監察的人員能夠做到所有的工作，所以我們的員工絕大部分還是非常敬業，非常熱愛企業。當然轉制的過程中我們的職工里也有少數的人對前途感到悲觀。
中人網：那這種感覺前途悲觀的人在高管隊伍里有沒有？怎么解決這個問題？
周：高管人員也有，最近我們組織了兩個活動，一次呢我和大股東商量把我們的董事會放到深圳開，了解母公司嘛，認識母公司。第二個呢我組織了40個人，有我們的標兵、拔尖人才和每個分公司的管理人員去一人，以“認識明倫、了解明倫、熱愛明星，敬業奉獻”為主題去深圳考察，因為他們都不知道明倫是個什么樣的公司，就好比孩子都不知道自己的父母是誰，怎樣建立孝順父母的感情？那么明倫收購了明星以后，到底母公司是個什么樣的狀態，所以大家去看看，并且在聊天的過程中，也可以讓大股東看看，明星的人都是在實實在在的在為企業創造價值，那么投資人對這個企業的支持力度，投資信心都會有所增強，這樣雙方的磨合就能夠達到有機的結合。
中人網：很多公司的總經理認為薪酬設計更多的是由人力資源總監聽的課，為什么您親自來聽，？而且聽得很認真，我看到您一直很認真的在做筆記？
周：我認為，我們企業管理方面，人力資源方面的管理，薪酬體系的完善，也是一個主要的矛盾，尤其是在兼并收購過程就更明顯。因為從單一的電力企業的管理的薪酬體系，我們運作了幾十年，比較成熟也比較得心應手，而且也被原職工所認可。但是隨著兼并別人或被別人兼并以至于新進入的競爭性行業，不同的行業有不同的薪酬體系。用單一的薪酬去管理多元化企業管理的薪酬體系是不現實的，要不然就是你的管理不被員工所認同，要不然就是傷害了員工的積極性，要么就是達不到有效的管理，無法激勵員工。
國有企業轉制過程中總經理的定位和成長：我要作一名事業經理人
中人網：您是怎么定位您自己的，企業家，職業經理人？
周：我自己把我自己定位為事業經理人，是為了事業而奮斗的經理人。事業經理人和職業經理人有著本質的區別。職業經理人不可避免的也有趨利的思想。我在這個企業干了25年，我對這個企業有深厚的感情，雖然我沒有企業的產權，包括股權，但是我會一直為這個事業奮斗。并且在這個過程中，我有我的原則，我希望自己能夠：以平常的心看待這次轉讓，過平常人的生活，以自己的知識和才干，干不平凡的工作。
中人網：現在很多轉制重組，如果沒有一位像您這樣一位有這種的思想認識，有這種淡薄心態的事業經理人，失敗的可能是很大的。
周：10家公司轉制重組可能有8家會鬧事，但是我們公司一直很平靜。我們在處理整個流程上比較穩妥。
中人網：您覺得大股東對您的品德和其它方面了解嗎？您自己的感覺呢？
周：這個要他們自己去評價。我只是在按照自己做人的標準在做事。不管人家怎么樣的認識和評價，我會按照我的標準去對待和處理。
中人網：我感覺您也是用事業經理人的態度領導您的團隊，您希望您的團隊也具有這種精神？
周：我希望我們的管理者，每一位都至少具備職業經理人的水準，同時向事業經理人靠攏。我在大小會議上都強調，過去，你們是企業的主人，突然之間，變成了奴隸了，給資本家打工，（笑）在這種情況下，大家應該需要轉變一些觀念，把主人的身份轉換成職業工人。任何資本家，任何一種社會形態，其實，他都需要人去為他創造價值，什么樣的人才能創造價值？就是那些能夠干事的人，那么作為能夠干事的人，老板喜歡，就能夠在企業繼續生存和發展，那自然而然就成為了職業經理人。要不然象我們那種企業，比較分散，管理起來有一定的難度，如果不及時的轉變大家的思想和觀念，下面就容易出問題。現在大家對我的這種觀點還比較接受。
中人網：現在公司轉制后涉足新的領域了，您是總經理，這樣對你個人的職業技能的要求是不是更高呢？
周：是一種挑戰。所以我仍然不斷在學習。
中人網：那您的心態有變化嗎？
周：要說在轉制過程當中一點想法都沒有，那肯定是不現實的，有想法，但是怎么樣呢？我就覺得“與時俱進”這四個字比較好，要及時調整自己的心態，然后把自己的價值放在一個合理的區間，去對待、處理身邊發生的任何事情，在這樣的一種情況下，我覺得一切都很平靜。
中人網：您在公司主抓人力資源工作？您有沒有覺得您本人就是企業的“人力資源第一總監”呢？
周：前期我較多精力會放在人力資源管理工作方面。有人建議我人事這一塊一定要管住，但我上任沒多久，就發現當總經理應該行使自己一定的權利，但應該付出比權利更大的責任，比如為企業將來的發展培養相應的人才就是我的責任�，F階段的理念梳理決定以后的企業的人力資源管理方向，將來我會把這一塊讓出來，放給我的助手，讓他協助我開展這方面的工作，新的班子成立后，我從各個方面考慮，已經把原來的人事部門改成了人力資源部，這是因為我覺得人力資源這一塊到了非抓不可、非改革不可的地步，但這一塊因為涉及人的工作，比較敏感，所以我現在親自牽頭組織這件事情。我個人認為，要改革就要觸及人的靈魂，要從思想、從根上開始。我現在讓我的黨委副書記、工會主席協助我管理人力資源，現在日常工作都是他在主持。
中人網：我注意到您在明星電力這個企業中，從團委書記一直成長到總經理，這二十年的成長，如果讓您去總結的話，您覺得支持您成長到今天最主要的精神是什么？
周：第一點，要有堅忍不拔的精神，第二點，堅持不斷的學習。我的成長的過程也是不斷學習的一個過程。從八四年開始到現在，我一直都在不斷培訓自己，通過大專院校、社會培訓、各種學習，當然也很苦。第三點，純潔的團隊氛圍對人的成長也很重要。老實說，象我們明星電力從上個世紀二十年代成立以來，幾十年的歷史，也有不少裙帶關系。但總的來說，我們的團隊氛圍還是很純潔的，尤其對于女同志來說，我做到今天完全靠努力，不需要靠其它的象拉關系等手法，這和我們的團隊氛圍很重要。我是從工人一步一步成長到今天的，一是靠努力，二是靠同志們的關系，三是靠組織的培養，另外我們遂寧的民風很淳樸。
周總和何總的對話
何國玉總經理（簡稱何）：您對我們這次培訓滿意嗎？
周：整體上來說我還是比較滿意的。這次來的話，我覺得從你們的理念里面我還是學到了不少東西。我個人希望將來能夠和你們保持一種良好的互動關系。
何：我們和清華大學合辦了第一屆中國企業人力資源管理案例競賽，我們還跟國務院發展研究中心合辦了2003年全國人力資源現狀調查。然后在明年上半年出版白皮書�，F在我們每年這兩項大的活動，都是公益性質的，都是希望全國的同行能夠很清楚我們現在管理狀況是怎么樣的。能夠清楚我們在管理的過程中碰到些什么問題。互相之間有交流有溝通有借鑒。然后繼續存在沒有解決的問題，又能夠來指導我們專家的研究方向。我們希望調動社會的力量來推動中國人力資源事業發展，調動社會的力量來解決我們的很多問題。從全國范圍來看，應該說，我們的人力資源管理水平是很弱的。我們也一直在倡導企業誠信用人。其實您這點就做得非常好。我們也一直在倡導職業經理人遵守職業道德。我個人認為中國的企業想做到跨國公司這種規模，沒有這樣一群職業經理人，事實上是不可能的，一定要有這樣一群人，公司才能做大，管理、規范、制度才能很好的執行下去。否則，連基本的道德水準都達不到一定的高度，什么制度也規范不了人的行為。所以我一直在呼吁，一直在倡導。我也很希望您能加入到我們行業中來。
周：行，很愿意。如果有機會的話，請您到我們企業來調研。我們現在正在根椐我們的人力資源的薪酬體系存在的矛盾，請四川的一所大學在給我們進行新的人力資源管理的設計。他們現在第一稿搞出來，然后再溝通吧。包括我也經常送我們的管理人員到外地參加培訓，因為我們明年人事改革肯定要推行，但是現在是一個矛盾，搞得不好容易出問題，所以怎樣積極、穩妥的推進，擺在我們面前的是一個很不小的課題。我們也希望中人網給我們推薦一下，我也希望能夠請你們的專家給我們的其它管理人員上上課。
中人網：現在有一個很普遍的提法，就是認為其實人力資源工作應該從老總自己做起，首先要老總要明白，人力資源能做到什么程度，人力資源管理工作做好了能對企業產生什么樣的價值什么樣的作用。所以我這次為什么一定要約你來談呢，就是我很認同你的做法，我就覺得要從老總自己首先要革新你的觀念，、科學的人力資源管理究竟是怎么樣的。究竟能起到些什么作用，然后你才會知道我要用什么樣的人去完成這樣的工作。然后你會知道他在工作你會有哪些該支持的，有哪些他會有問題，這樣自己才會懂得判斷。否則就像有些資產規模已經非常不錯的企業的老總問我，說能不能幫我找個月薪5000元左右的人力資源經理，我頂多可以花2個小時聽聽關于人力資源的培訓，我很詫異，其實我認為他們都還沒有明白人力資源管理的價值，如果他們認為人力資源管理還只是分分工資，發發工資。那么人力資源和人事管理是沒有區別的。他沒有真正沒有提升到一個對資源的處理和管理的高度。所以我今天特別高興能請到您來談關于國有企業轉制過程中的人力資源管理問題，相信您的想法和做法對很多企業家和高層管理人員都是一種啟發。非常感謝！
出處：《中人網》
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