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| 當(dāng)企業(yè)文化被員工誤解時
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當(dāng)企業(yè)文化被員工誤解時
——Maverick公司企業(yè)文化診斷處方
John Bryant的Maverick公司坐落在郊區(qū)的廠庫區(qū)。Bryant1985年開始建立Maverick廣告公司時，想成立一個與眾不同的公司。他為員工們提供了一份公司共享的利潤分成計劃，并付給他們超出市價的豐厚薪水，另外還有額外的公司福利,如周五員工們可以享用免費午餐，他還鼓勵員工們在6點前就回家，少加班。 他雇用的員工種族各異，背景和生活方式均有很大差異，這顯示出Maverick致力于實現(xiàn)多樣化。周末，公司允許“有色年輕人組織”隨便使用公司辦公室。
簡而言之，Bryant一切做得都無可厚非。在早期，所有跡象都表明Maverick的確是上班的好地方，員工們都士氣高漲，重視自己的工作，拼命努力，滿含激情地投入到公司的文化中以及Bryant提出的公司的理想中，公司在這種氣氛下的發(fā)展也可以用突飛猛進(jìn)來形容。
但是好景不長，指指點點卻接踵而來。問題出在哪兒呢？這就要從公司在1994年到1999年的發(fā)展談起了。在這幾年里，公司從12人擴展到30人，但是通過采訪，在這個發(fā)展過程中，我們發(fā)現(xiàn)員工們?nèi)绾慰创竞凸镜钠髽I(yè)文化已經(jīng)發(fā)生了顯著變化。
大多數(shù)員工正如我們所預(yù)料的那樣，說Maverick的企業(yè)文化是公司中最棒的一部分，但當(dāng)問及公司最差的是什么，答案也是企業(yè)文化。員工們認(rèn)為CEO違反了他所描述的文化。這種言行不一，大大地挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造力。從這種明顯的沖突的表面再更進(jìn)一步挖掘，我們發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的趨勢——這一點值得每一個執(zhí)行官好好考慮——當(dāng)員工們感到領(lǐng)導(dǎo)的決策與公司的企業(yè)文化背道而馳時，他們馬上就會得出一個結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)自己不履行企業(yè)文化，他是個偽君子。但是實際上很多時候并非如此，只是員工們的誤解而已，但是這種誤解就夠讓企業(yè)和CEO們受的了。
Maverick廣告公司的員工對他們領(lǐng)導(dǎo)的看法在經(jīng)歷一件大事后發(fā)生了一百八十度大轉(zhuǎn)彎。
1995年Bryant決定擴展公司，擴招員工一倍，業(yè)務(wù)量也增長了一倍。這對Bryant來說，擴展公司業(yè)務(wù)可以說為員工提供了更好的發(fā)展機會，而且對參與公司利潤分紅的人而言，也就意味著可以獲得更多的報酬。
但是員工們可不這么看，他們認(rèn)為Bryant的這個計劃是貪婪心在作祟，而且他們擔(dān)心拉大工資距離破壞了公司緊密相連的小團(tuán)體，將侵蝕掉公司的價值，其他的發(fā)展計劃也遭到了類似的埋怨。當(dāng)Bryant決定給公司的四個“超級”老員工分紅時（這是對他們異常的忠誠和辛勤的努力一次史無前例的大獎賞），有些員工卻認(rèn)為這違反了Maverick倡導(dǎo)的平等的企業(yè)文化，而另一些認(rèn)為這有悖于公司多樣化的宗旨，因為4個受獎的人中有3個是白人。
甚至當(dāng)Bryant在好地段買了新家也讓員工感到失望，他們認(rèn)為這不符合公司不張揚的價值理念。還有一些其他的計劃和企業(yè)的行為也使他們認(rèn)為與公司的企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。
這種種事件累加起來，員工們“幡然醒悟”，但是他們卻從來不會和CEO討論他們的不滿情緒，所以CEO并不知道他們的痛苦和煩惱，而員工的歸屬感也就在這當(dāng)中被漸漸磨掉了。
企業(yè)文化是企業(yè)的核心，是企業(yè)前進(jìn)的動力，但是如果企業(yè)文化被員工誤解的話，那么企業(yè)面臨的便是滅頂之災(zāi)。
當(dāng)我們深入了解員工們背叛的心理時，有一點很明顯，Bryant宣布擴張業(yè)務(wù)是員工們開始不滿的序幕。自此之后，員工們就開始覺得他做的每一個決定都破壞了公司的企業(yè)文化，而當(dāng)決策和企業(yè)文化看上去不吻合時，他們自然就會歸咎于Bryant的“虛偽”。
為什么Bryant和他的員工們對他致力于公司企業(yè)文化的行為有不同的反應(yīng)呢？經(jīng)驗表明，這種脫節(jié)有一部分原因在于Bryant對企業(yè)文化的理解和他的員工的理解大相徑庭。長久以來，員工們按自己的理解來體會公司的企業(yè)文化，慢慢地超出了Bryant原來的意思。
比如說員工們慢慢地相信Maverick拒絕“分級”制度，而事實上Bryant卻沒有說這種話。盡管他支持員工的發(fā)展，反對虛名，但是他并不是把這種企業(yè)文化與消除分級制度劃等號，因為畢竟在工作中也會按員工們的表現(xiàn)而有所差異。類似的，Bryant也沒有清楚地說明員工們可以廣泛地交流以享受極大的自主權(quán)的含義，所以這些要靠員工自己去體會。這樣說來，Bryant如此重視的根深蒂固的企業(yè)文化最終竟毀了他！
我們在談企業(yè)改革時，常常會談到要向跨國公司學(xué)習(xí)，樹立企業(yè)文化，凝聚企業(yè)員工的心，企業(yè)文化一時間成為時髦用語，但是光管理層“炮制”企業(yè)文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種無形資產(chǎn)的閃光之處在于企業(yè)文化能得到公司員工的認(rèn)可。如果企業(yè)文化得不到認(rèn)可，甚至被誤解的話，那么公司的發(fā)展就將面臨巨大的羈絆。
盡管我們的這項研究對象是一個單一的小規(guī)模職業(yè)服務(wù)公司，但是Maverick的問題卻給任何一個以企業(yè)文化為動力的組織提了個醒:員工會以領(lǐng)導(dǎo)提出的企業(yè)文化來評價領(lǐng)導(dǎo)，所以每個領(lǐng)導(dǎo)要確保員工和管理層對這些企業(yè)文化有共識。否則就會像Bryant案例中那樣，讓員工們自己去瞎琢磨公司的企業(yè)文化，有可能會毀掉公司和CEO。管理人員應(yīng)該與員工們就企業(yè)文化問題公開討論，并與他們系統(tǒng)地、仔細(xì)地商量。作為這個過程的一部分，管理人員應(yīng)該定期搜集員工的不同意見，以暴露出他們所說的和員工所聽的及所想的有無脫節(jié)。
如果員工們認(rèn)為公司的企業(yè)文化被破壞了，他們一般是不太愿意主動和領(lǐng)導(dǎo)交換看法的。所以，領(lǐng)導(dǎo)們要努力邀請員工們參與討論。John Bryant說，即使有一點苗頭把他看成是偽君子，他也會解釋清楚他的決策，并誠懇地和員工對話的。也許對于每一位領(lǐng)導(dǎo)來說，要從員工那里聽到真相很難，但是尋求誠實的反饋可能是預(yù)防災(zāi)難的唯一辦法。
來源：企業(yè)文化網(wǎng)
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