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     2005年，我們的績效考核怎么走
     近日，人力資源部對一年的工作推行進行了總結和對2005年人力資源管理工作進行規劃，無何否認，績效考核是這工作中的重中之重。當我接到這個任務時，我首先想到的是幾個畫面，公司某一個主管拉著我的手說，求你不要在讓我們填表了。一個同事半正經對我說，你的工作是最輕松的，就是來收收表，我們倆換崗，我會做得比你更好。某日，跟某一經理溝通在考核表上加些內容便于操作，在經我百般解釋之后，該經理扔下一句話，這是你們人力資源部的事，我們只是配合。在想過這幾個畫面之后，我才認真的問了一句：“2005年，我們的績效考核怎么走？”
     　　
     　　一、績效方案的調整將意味著什么
     　　
     　　什么樣的考核方案才算是成功的方案？這是我們不得不回答的問題。在考慮績效方案的過程中，我一直在考慮：當績效方案的調整實施后，我們希望公司出現什么樣的結果呢？我們戰略目標能否在績效管理下實現？能否提升公司運作效率？能否提升員工的技能與績效？太多太多的問題等著解決，績效考核方案的調整成功是否意味著這些問題都得到解決呢？
     　　
     　　阿基米德給出的答案是：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調整毫無疑問將解決上述局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環境。當我們撇開就績效考核論績效考核的狹隘思想，通過績效方案調整為契機，以綜合思維提高公司的管理水平時，公司面貌的變化將會是驚人的。
     　　
     　　二、績效考核，真正給我們帶來了什么
     　　
     　　績效考核是人力資源管理的一個核心內容，我們已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力，并通過績效管理配合公司戰略，提高公司競爭力，提升員工績效；通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。從宏觀上來講，我們在朝著正確的方向前進；從微觀方面來說，值得我們思考與改進的地方還有很多。
     　　
     　　（一）員工思想上的抵觸
     　　
     　　事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就象老做著"審判"和"被審判"的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做。這樣的績效考核必然流于形式，績效管理應運而生就不難理解了。
     　　
     　　（二）各部門對責任的推卸
     　　
     　　考核時，有些指標往往要有幾個部門配合才能完成，一旦這個指標沒有達成，績效考核的“主要任務”就變成可推委責任了，在這里，我不想說公司具體的例子，但我們可以通過一個小故事來做一個典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一個油瓶，于是三只老鼠開始疊羅漢輪流上去喝，當最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。
     　　
     　　回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下；第二只老鼠說，是因為第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動的；第三只老鼠說：“我因為聽見門外有貓叫，怕了才抖的呀。”“哦，原來如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原來，它們都沒有責任。
     　　
     　　（三）員工麻木
     　　
     　　考核成績與工資掛鉤，一定時間內，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績在一段時間內得到了提升。但是，經過了一段時間運作后，卻出現了這樣的現象：其一，員工都找著自己的主管爭考核分，相互攀比，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失誤，員工說，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去！”員工的神經已經麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。
     　　

     　　三、直面現實，我們應該改變什么
     　　
     　　只有明確了我們的目標，進行有針對性的改變，才能獲得調整的成功。萬總在人力資源部月工作總結會上指出：“績效考核這個工具運行中會出現問題，原因有兩個：其一、工具本身不嚴謹；其二、管理者不理解這個工具。”細細品嘗這句話，才真正了明白了問題的癥結所在。我們一直以為績效考核沒有達到預想的目標，是因為方案不夠好，是因為考核量化指標的提煉和整體評估力度不夠，是因為我們的GS和CC考核太流于形式，卻沒有考慮過績效考核所運行所需要的環境。
     　　
     　　目前，從績效考核出發，回到績效管理的本身，公司至少有四種觀念需要改進：
     　　
     　　（一）根深蒂固的部門管理觀念
     　　
     　　各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對需要處理的事件又有不同的優先順序，都是把自己認為最重要的事件優先處理。各個部門都盡可能地占有企業資源以及獲得最大利益，很難達到整個經營過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖后腿的現象也時有發生。因此，只有整合公司的資源，讓公司的整體利益最大化，才能發揮公司整體的最大優勢。而公司最需要整合的就是人力資源。
     　　
     　　（二）人力資源管理就是人力資源部的事情
     　　
     　　人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作，人力資源部主要有組織、監督、指導的職能，目前公司的部分管理人員認為人力資源管理是人力資源部的工作，特別是中層，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有宏觀規劃自身部門的人力資源管理建設。
     　　
     對于各級管理人員的管理責任劃分應該如下：來講，公司高層管理人員50%-70%工作內容是宏觀戰略以及對整個公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀思路規劃，20%是公司VIP客戶；中層管理人員50%的工作內容是對部門日常工作的管理和人員的培養、指導和評估；30%是人力資源宏觀思路規劃，20%實際操作；基層管理人員的工作內容則是：70%的執行，20%的管理，10%的宏觀思維。

     按照以上思路，我們的管理者的主要工作內容應放在管理和對人員的培養和提升上，應把部門的人才建設作為重點來抓。

     　　（三）績效考核就是為了扣工資
     　　
     　　員工認為，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段。這種觀念直接影響了績效考核的開展。考核不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段
     ，考核不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。績效結果運用無非是激勵績效好的員工，觸動績效差的員工，為提供公平的薪酬標準提供依據，為員工晉升、淘汰提供依據。

     （四）考核溝通沒有必要，走過場就行

     　　目前，我們通過制定制度的方式來推行績效溝通，目的就是為了“發現問題，解決問題”。但在執行過程中，我們的管理人員認為，填《績效溝通表》是一件多余的事情，更不用談我們推行績效溝通的成效了。從某種意義上來講，溝通是管理的本質，同樣，績效溝通在績效管理中也起著舉足輕重的作用，即要解決問題又要維系和改進關系，績效溝通是保證工作按預期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施。員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。　　

     　　四、改變，我們需要什么
     　　
     　　古時候治水有兩種方法：一種方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但這種方法經常是治標不治本，而且還伴有決堤的危險；另一種方法是導，將洪水從另一邊疏導開去，而從根本上解決洪水問題。大禹治水，就是采取疏導的方法取得了成功。
     　　
     同理，改革也有兩種方法，也是堵和導；堵，即是用嚴厲懲罰的措施要求員工遵守公司的規章制度。導，通過獎勵良好行為的方法激勵員工自覺去遵守公司制度。這個方法關系到績效考核方案的實施。以下來重點闡述。

     　　五、2005年，我們的支點是什么
     　　
     　　我們給績效考核一個支點：那就是企業提供一個績效考核運行的環境，員工解放思想，自覺用績效管理這個環境達到自我提升。
     　　
     　　（一）從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環境中發揮優勢
     　　
     　　選擇用導來治水以后，我們在尋找一個導入的渠道，績效考核也一樣，績效考核的支點就是環境，我們還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我們必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變我們整體環境來促進績效考核的作用，我們的目的都是為了建立一個理想的執行環境。萬總在《談戰略與執行》一文談到，將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。根據這個思想，我們可以設置指標專人監督的方式，在部門間建立一個溝通的媒介，同時，將指標真正落實在工作過程中的每一個細節中。
     　　
     　　（二）從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎
     　　
     　　在中國，大多數的企業都天天喊著制度化，然而，有多少個企業是真正的制度化了呢？在金三峽，我們是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在實際操作中，人們還是習慣出漏補漏工作方式，習慣于現象思維，沒有聯系、發展的處理事情，缺少企業整體操作觀念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的層面上了。回到績效考核本身，為什么為有人覺得績效考核是填表，為什么會有員工應付式考核，那是員工對我們的制度了解不夠，沒有了解制度所要達到的目的。只有我們的制度得到執行了，細節得到重視了、落實了，我們的績效考核才是有意義的評價，要不然，我們的評價永遠是量的評價，虛的評價，而忽略了質的評價、過程的評價、細節的評價。
     　　
     　　（三）設計工作方式標準化的流程，明確責任，為考核運行提供條件
     　　
     　　古語云“沒有規矩，不成方圓”。在各項工作中只有確定標準，才能不斷反饋，實現過程控制，將問題消滅在萌芽階段。所謂標準不僅指結果要達到標準，作業的程序、方法也應該有其標準。對于各部門，應該進行工作分析，把崗位的職責、權限規定得非常詳細，便于管理人員能夠對工作的過程、方法進行監督、指導和績效考核；生產部門應該制定勞動定額，工藝流程標準。通過與先進印刷企業的勞動定額、工藝流程的對比，找出差距，實現效率的提高。
     　　
     　　（四）績效管理不僅是考核，還是管理者提升的工具
     　　
     　　績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結果的評價，而績效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發現問題，解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。我們的管理者學習并有效的運用這個工具，將績效考評真正變為績效管理。
     　　
     　　（五）績效考核需要廣大員工基礎
     　　
     　　通過培訓來推動員工職業化進程，以確保員工的工作和職場表現符合公司制定的工作程序、方法、要求。我們通過指導、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發現問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業提高績效。同時，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。績效考核的運行達到企業的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎。　　

     　　結束語
     　　
     　　作為公司推行績效考核的執行者，我真心希望績效考核能給企業帶來資源整合，優化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環境中，產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度都達到更高的水平。同時，想通過這篇文章來開啟探討企業制度化、職業化、表格化、模板化、規范化等的管理之門。總而言之，我們要根據我們的環境推行績效考核，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。



     --摘自:中國人力資源開發網作者:王統肖

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