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     基于能力體系的培訓管理
     培訓作為人力資源管理的重要職能，其重要性越來越為大多數的國內企業所認識。原因不外乎人力資源的價值尤其是核心員工的價值在日益變化市場環境中的越來越得到凸現，但是，高層次人力資源的供應卻總是跟不上市場的需要，而且，培訓作為培養企業文化，提高工作效率和員工滿意程度的手段也越來越被重視。因此，很多公司的經營者都在預算中列支了大量的預算，希望人力資源管理部門能夠有充分的資金開展培訓工作，為公司的經營活動提供充分的支持。

     但是，如何才能有效地組織培訓工作，提高培訓經費的利用效率呢？人力資源管理部門往往缺乏有效的工具。

     這其中的困惑在于：

     1. 如何在公司戰略的指引下，分析公司需要的關鍵能力？
     2. 如何規范職務說明書中對崗位能力要求的描述，并為培訓分析提供依據？
     3. 如何進行準確而有針對性的培訓需求調查？
     4. 培訓如何根據考核的結果進行相應的調整？如何才能使考核成為培訓的依據？
     5. 如何客觀地評價培訓的效果？

     上述問題的核心是，缺乏一種關于能力的參照系。因為每個人的對能力的理解都不相一致，能力的分析和描述具有很大的隨意性，不是一種嚴謹的結構化的通用語言。由于這個原因，重點在于提高員工能力的培訓工作也往往無的放矢了。那么有沒有一種很好的辦法來解決這個問題呢？答案是需要建立一個適合公司特點的關于能力的描述體系——也就是“能力體系”，并通過能力體系真正實現培訓為公司增加價值的效果。

     建立靜態的對于員工能力的一般性描述框架

     員工能力可以分為三類：

     第一類是基本技能，它根據公司業務性質的不同具有不同的定義，但基本上包括在這個公司工作所必須具備的基本的素質能力，比如說計算機操作技能、外語技能、質量意識、商務禮儀等；

     第二類是專業技能，是為了完成崗位任務的專業的知識和技能，如果把員工簡單分為行政人員、操作人員、研發人員、業務人員、管理人員等，每一類人員都有相應的專業技能要求。比如行政人員需要有資料整理技能、公文寫作技能、溝通表達技能等。專業技能的定義是以員工專業分類為基礎的，員工專業分類越精細，專業技能的定義也越準確，一般來說，它受到公司規模和人力資源管理水平的限制，公司規模越大，就越有機會進行精確的定義。

     第三類是管理技能，它是為了提高工作效率和管理水平所需要的技能。管理技能是按崗位的級別來定義的，對于普通員工來說，一般需要交流溝通能力、時間管理能力、資料管理能力、壓力和工作沖突處理能力等，主管以上的管理人員可以根據管理者的角色來定義能力要求，管理者的角色分為規劃者、管理營運者、溝通者、團隊領袖、教練員、業務骨干，其中前五項都涉及到不同的管理技能要求（如表一）。

     表一：管理技能分類表

     上述技能，尤其是專業技能和管理技能具有不同的技能層次，一般分為知識信息、基礎應用、高級應用、專家指導四個層次，為了清晰地界定能力并實際應用，應針對每一種能力的不同技能層次作出清晰和詳盡的描述，保證這種描述對于員工、員工的上級管理人員、人力資源管理人員都是清晰明確的。描述的方式如表二所示。

     表二：技能定義表舉例

     根據戰略和年度經營計劃對能力進行分析，明確能力培養的重點

     公司戰略決定了公司需要什么樣的能力以及公司的核心能力應該是什么。比如海爾在家電業務的定位中，對消費者的服務作為公司獲取歧異性競爭優勢的重要來源，那么，一切與消費者相關的崗位都必須增強服務能力的培訓，熱線電話接線員的溝通能力、市場人員的投訴處理技巧、售后服務人員的技術能力等都是培訓的重點。但是，公司戰略對于員工能力的要求并不總是那么清晰可見的，比如格蘭仕采取的戰略是成本領先戰略。成本領先戰略涉及到公司運行的方方面面，那么，如何根據這樣的戰略來確定對員工能力的要求呢？

     戰略是一個相對長期的規劃，我們常常通過將戰略在范圍進行劃分，制定職能和業務戰略，并在時間上進行劃分，制定三年、年、季度、月的計劃。通過這種分解，戰略變成了一項可以控制的明確的工作。年度經營計劃便是聯系員工能力管理工作和戰略實施的有效紐帶。

     例如，某大宗物資貿易企業為了適應形勢的需要，明確提出了一體化發展的戰略目標，落實到當年的經營計劃，包括物資儲運信息系統的建設和完善、生產企業成本削減計劃等，其中生產企業成本削減的主要措施就是建立覆蓋生產企業的預算管理體系，根據這一項工作，需要對生產企業的管理人員尤其是財務管理人員進行預算管理的專業培訓，同時，也需要加強公司與生產企業管理相關人員的預算管理知識，并了解生產企業的生產流程和成本結構。

     根據戰略和年度經營計劃對能力的規劃是需要逐年進行調整的，同時，這也是對靜態的能力體系，尤其是專業技能部分的不斷補充和完善。

     進行培訓需求的調查、分析，制定培訓計劃

     培訓需求的調查是了解部門和員工對于培訓的需要，制定培訓計劃的依據。為了使培訓需求調查跟由針對性，應該在年度經營計劃及部門工作計劃制定完畢之后進行，并將培訓需求分為兩類：一類是針對部門的培訓需求調查，由部門經理填寫；另一類是針對員工個人的培訓需求調查，由員工個人填寫，經部門經理確認。

     部門培訓需求調查應該從年度經營計劃和部門工作計劃出發，著重解決現有能力與完成工作所需要能力之間的差距，并兼顧部門工作中遺留的問題和能力欠缺。部門需求調查表的設計應滿足上述要求，包括年度主要工作、工作重點與難點、培訓需求歸納等內容。

     員工培訓需求調查應盡可能提供明確的、詳細的培訓課程選項，因此員工培訓需求調查需要對培訓的課程和內容進行初步的設計之后進行。為了達到這個目的，首先進行部門培訓需求調查，綜合其它各項考慮因素之后，制定培訓的初步計劃，再征求員工對于培訓的意見，并要求員工在選取培訓課程的過程中使用一定的分值來被迫對課程的重要性進行選擇。培訓表格中，被選課程應清晰明確地表達，并預留開放性的選項供員工補充。

     這種調查方式的優點是有點有面、點面結合，比較全面的反映了培訓需求的全貌，同時，又便于進行統計、分析和應用。

     在培訓計劃的制定過程中，值得注意的是需要根據課程的難易程度、員工基礎以及需要培訓人員的數量進行歸類，確定各項培訓內容的培訓方式：企業外請培訓適合于針對人數較多的培訓，并且培訓內容是重要的并且自己無法勝任的；企業自主開發培訓課程適用于個性化很強，而且經常需要重復的，比如企業預算管理體系的培訓和關于企業文化、制度的培訓等；外派培訓適合于針對關鍵崗位的專業培訓，一般來說這種課程參加人數較少，課程的內容也比較復雜。

     通過針對性的考核，評價培訓效果，制定培訓改進計劃

     考核的用途之一就是培訓，培訓從兩方面為考核提供支持。一方面是經營業績，比如銷售業績的完成情況反映了銷售人員的銷售技巧方面的培訓效果，客戶滿意率的上升反映了客戶服務人員的客戶溝通技能等；另一方面，考核中組織指標的考核結果直接反映了員工工作效率和管理能力的提升，比如員工滿意度、周邊績效等。

     為了更好地令考核能夠反映培訓情況，并指引下一步的培訓工作，必須將考核與培訓的內容互相對應，也就是考核應該利用規范的能力描述框架，應用員工能力體系進行考核的設計。

     搜集數據，進行培訓的效益分析

     任何一個經營者在培訓上投入資金之后，必然希望能夠知道培訓到底為企業貢獻了多大的價值，同時，這也是決定以后必須投入多少資源的依據。但是很遺憾，至今為止，并沒有一個成熟的模型可以客觀地衡量培訓給企業帶來的價值。盡管這樣，我們還是可以應用定性的分析加上定量的數據得出一個估算的效益。

     每一個企業都可以確定培訓所帶來的關鍵價值，下面是某企業在評估培訓價值所用到的幾項參數：

     1. 骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

     2. 人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。

     3. 成本節約。成本的節約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。

     4. 客戶滿意度�？蛻舻臐M意不僅是公司長期發展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等�？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

     5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

     結語

     人力資源管理在中國正面臨著又一次的進化過程，也就是從通過考核和激勵來提高員工的使用效率為重點向為公司提供和培養優秀員工為重點的后人力資源管理時代變遷。作為一個現象，中國的兩家標桿企業——聯想和華為都不約而同地在建設員工能力體系，這為我們提供了一種啟示性的思路。

     培訓工作在很多企業是一項花錢工程，一方面是因為組織的混亂，另一方面也是因為培訓價值的難以評估。如果培訓能利用能力體系的思想，在培訓的過程中逐步建立和完善對于能力的定義，也必將促進培訓工作的有效性，并使得培訓工作具有一個良好的持續改進的平臺。



     --摘自:AMT研究院作者:徐懋

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