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     韋爾奇自陳CEO法則

     萬不可忽視誠信
     做人要以誠信為本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正確——但只要每個人都明白要做誠信事就行了。這樣才能建立與客戶、供應商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關系。這是為企業確定基調。
     我從不制定兩條方案。因為只有一條路可走——直路。

     對社會負責
     我認為一個強大有競爭力的公司才能對整個社會負起責任，只有健康的企業才能提高并豐富人類及其社區生活。另一方面，一個在生死線上掙扎的企業往往會成為社會的負擔。
     1980年我下令關閉了GE的變壓器廠，這是一個10年來一直苦苦掙扎的企業，當然會有人反對，但作為一名CEO的最首要職責是確保公司的財政成功。也只有一個健康發展的成功企業才有能力、有條件去做好事，服務于社會。

     為公司定調而溝通
     整個企業的工作是從最上層的領導開始的，我經常跟我們各公司的領導說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。所以CEO為整個公司定了基調。每天我都在努力深入每個員工的內心。讓他們感覺到我的存在。即使我出差在很遠的地方，我也會花上16個小時與我的員工溝通。

     不斷尋求集體智慧最大化
     讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要的工作。把每個人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要的了。我把自己比作海綿，吸收并改進每一個好點子。
     首先，要善于接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構中交流傳播這些想法。工作外露推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和完善。然后付諸實施。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調他的重要性。

     要堅持人先策后
     讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這個宗旨適合于任何一個企業。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果”。

     非正式氣氛有利于競爭
     官僚作風往往使人窒息。非正式的方式則能化解這個氣氛。創造一種非正式的氣氛有利于競爭。過于官僚化是競爭最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨便，這些都是表面形式，它的意義更為深遠。它的宗旨是讓每個人都起到作用——只是讓每個人都能感受到不斷擴大的一種開放精神。

     自信是CEO的利器
     傲慢自大和充滿野心對企業和個人都是致命的。自大和自信有明顯的區別。擁有正當的自信會在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受。自信的人也敢于面對別人在觀點上的挑戰。

     激情是成功者的標志
     對我來說，極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對他來說沒有什么細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作激情，激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西。優秀企業的標志是能夠燃起員工的工作激情。

     慶功是個好辦法
     經商不能沒有樂趣。很多人只是把經商作為“一項工作”。我發現慶功永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。領導的任務是讓你部下永遠與快樂相伴，當然，他們必須努力創造效益。

     區別對待造就強大的企業
     把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%，是每個經理都感到棘手，卻又不得不面對的問題。我認為我的工作就是每天探討這個問題，每天貫徹區別對待，并要求別人也這樣做。我認為，這是造就強大企業的必經之路。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們去努力提高自己的團隊。年復一年，經理們不得不把業績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策。

     隨時對周圍事物作出評價
     作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要做出評價——無論是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里碰到每個人的時候。
     我總想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫兩頁紙，概括我對來年的期望，和去年的評價，年年如此。

     企業文化絕不能破壞
     從當CEO開始我就確定文化基調對我們企業的快速發展是非常有益的。90年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業的收購，原因就是為了保持自身的文化，我不希望GE在網絡公司的狂潮中迷失自我。
     但這不是說GE人沒有員工的個性空間，或者不能因為出色的表現得到豐厚的報酬。在個人風格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。

     策略五問，帶來了機動性、預見性
     商業的成功并不是浮夸的設想得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反映的結果。這就是為什么策略必須有靈活性和預見性。
     是以下的五個問題使我對策略性有了了解，對策略性進行思考：
     1.你了解你的企業和你的競爭對手在全球的詳細地位嗎？（包括市場占有率、生產的能力、當今在區域內的地位）
     2.在過去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？
     3.你又在這兩年里做了什么來改變這個局面？
     4.在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態勢？
     5.你在今后中的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？
     我應付競爭對手的兩手
     經過長期驗證，我總結出兩條關于如何應對競爭的真諦。
     1.如果你的競爭對手占據了比你更有利的位置，或是他們的行動有立腳點充分的策略性理論基礎，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒有出？”
     2.試圖了解每一項新的產品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。
     扎根基層，是最好的領導方法
     我從來不認為老待在總部就好，當了CEO更強化了我這一觀點，我總是走出辦公室讓我真正與干實事的人在一起。我至少花1/3的時間和GE的下屬企業在一起。我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間才合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。
     我時常提醒自己：總部大樓不可能制造出任何很熱銷的產品。扎根基層才是了解實情的最有效途徑。

     創意是永存的
     在過去20年里，我有四項創意——全球化、服務、六西格瑪和電子商務。
     創意是永存的，創意使公司發生了巨大的變化。使公司建立了一個個新的公司。另一方面，還需要短期的策略步驟來為一個職能或公司重新注入活力和能量。

     千方百計進行員工調查
     我幾乎使用了所有的方法來獲得員工的反饋，1994年的員工調查所以有意義就是因為它對于我們來說是一次巨大的突破。
     我們完全相信員工坦誠的前提下，通過不記名在線調查的方式幫助我們把工作重點放在正確創意上。我們不僅將調查的結果拿給我們的員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實惠。

     知道——并且是面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵因素。

     看準了再進行干預
     CEO要知道什么時候應該干涉，什么時候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。每當我感到干涉可以產生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。

     讓你的后院成為別人的前廳
     你不要去辦一個食堂：讓一個食品公司去做吧。也不要開一個打印車間：讓一家打印公司去做吧。你們應該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優秀的員工和最豐富的資源集中在某個地方。
     定義中的后院永遠都不會是最吸引你的地方。我們應將他轉變為別人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的地方。

     忘記零點
     在一個大公司里，當業務和公司發展起來的時候，規模就是阻力，而不是動力。大規模的缺點是交流的困難、層次多又缺乏規范性。所有這些都對創造一個充滿活力的氛圍產生副作用。
     小公司的優點就是靈活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去這個優勢。我在塑料部門的經歷告訴了我小規模的好處，“就像你自己擁有它一樣。”我當了CEO以后，知道將項目分割成小項目、再將他們放到主流之外才是發展的道理。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業務分割開以后，至少會使大家的精神狀態更好，更有活力。

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