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     企業中層管理培訓誤區與培訓要點全解析
     　　首先是重課程輕體系。在國內，很少有企業建立了一套完整的中層干部培養體系。有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請干部培訓行業的老師。在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。

     　　其次是重技巧輕戰略。筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的干部培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。這帶來兩個結果：

     　　第一、隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，后一個概念又來了，最后中層們掌握的只是概念的堆砌，卻并不知道如何在工作中去運用。

     　　第二、培訓過程中缺少高層對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。

     　　第三、是重培養輕淘汰。企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，干部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那么一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下臺的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。

     　　不少企業的培訓尤其是中層干部培訓工作，仍停留在“引進一兩個課，外出聽一兩個課程”這樣的松散形式上，對中層干部的系統化、科學化干部培訓沒有多少認識。下面，我擬圍繞中層干部究竟要怎么培訓，干部培訓什么，如何開展，如何與干部管理聯結起來等問題談談我的看法，歸納起來即為做好中層干部培訓要遵循五個要點：

     　　第一、先要了解中層干部培訓的特點

     　　中層干部不是一個單純的角色，在下屬面前他代表著企業，在下司面前他代表基層，在同事面前，他是管理協作某一環節或職責范疇的代表，而中層干部自身還要面臨崗位本職的挑戰。這四個關鍵角色合為一體，要求中層干部培訓具備充分的角色認知和管理意識，要能很好的權衡和理順各種關系，要善于接收與分配工作，并承擔應用的責任，更要懂得如何與企業中的各個利益群體形成良好共贏的格局。所有這些客觀要求，都為企業中層干部培訓提供了內容依據和參考。

     　　當然，依據行業、企業、部門、入職時間、個性、是否新晉升甚至年齡、學歷的不同，中層干部在干部培訓上也有著差異，甚至是迥然不同。銷售企業中層干部，較大一部分是銷售精英，銷售能力強，但團隊意識和管理能力不強;財務干部，嚴謹細致但溝通與協調能力不足;管理職能干部的溝通和管理意識強，但職業困惑大于專業部門干部等;新晉升人員沖勁大干勁足，但崗位實操不足，經驗欠缺……

     　　了解了企業中層干部的特點，就可以將依據特點對中層干部進行分類。不同的特點反映不同的干部培訓內容需求，反映不同的干部培訓接受能力，也反映對干部培訓形式、干部培訓組織安排的具體要求。

     　　第二、了解當前企業中層干部的狀況

     　　做中層干部培訓必須有一個規劃，而規劃必須建立在對中層干部現狀了解的基礎之上，因此，盤點和了解中層干部現狀很重要。


     　　盤點：就是了解中層干部的客觀信息。要知道，企業的中層干部群體包括哪些人，不同的企業規模大小行業不同都是不一樣的，關鍵是他們必須具備共同的特點，不具有決策職能，并有2-3個下屬或負責一定的管理職能，在職能下自己有決斷權并承擔責任。還要收集中層干部的各種必要的客觀條件：學歷、經驗、是否晉升、崗位任職年限、年齡、績效表現、獎懲狀況、培訓的情況等等，以表格化的形式進行匯總。

     　　分析：通常就是對主客觀信息的一個分析和掌握，說到底也就是一個主觀的綜合信息判斷。通過匯總分析，了解中層干部團隊是否是稱職團隊，是否人員流失嚴重，是否有很好的梯隊，是否培訓充分，最大的問題在哪里等等問題，這些可變量將為培訓提供價值依據，也是中層培訓開展的依據和參考。

     　　培訓通常是為了解決現有的問題并杜絕將發生的問題而存在的，不了解干部現狀的干部培訓通常很難。

     　　第三、了解和分析中層培訓的具體需求

     　　對所在企業的中層干部現狀有了一個全面的了解，接下來就需要收集分析中層干部的培訓需求。中層培訓的需求，科學地說應歷經“分析——收集——再分析”的三個過程。

     　　第一階段、分析。第一次分析是依照經過對中層干部現狀的了解，針對性的進行需求收集的規劃，設計針對性的問卷和需求調查方法。

     　　第二階段、收集。進行干部培訓需求收集的具體工作。

     　　第三階段、再分析：對收集到的需求材料進行整理、分析。一般來說，收集到的需求數據是很多樣的：有反映不足和問題的，有期望干部培訓內容的，有對過去干部培訓提出批評和改正意見的……但無論如何，就是不能沒有接下來的干部培訓怎么做，做什么，為什么這么做的建議和看法，因為，這時接下來干部培訓規劃的基礎。

     　　需求數據多樣化，就必須進行細致分析，去偽存真，去末求本，去現象求真相。得到整體關于中層干部的主客觀干部培訓需求，所謂主觀是指他們認為有什么問題，認為該做什么干部培訓，而客觀是指他們的實際干部培訓認知與現狀，公司、部門、崗位的管理要求管理問題和管理需求等。

     　　當然，最后不得忽略的是，干部培訓需求必不可少的要考慮的企業經營發展的戰略和目標。

     　　第四、確定某一時期的干部培訓的目標和關鍵點

     　　干部培訓是個范圍很大內容很廣的用語，不同的時期由于中層干部的狀況不同，企業處于不同的發展階段，因此，干部培訓的側重點必然有差異。

     　　已經清楚的了解到企業中層培訓當下的培訓需求，就應該確定當前培訓的目標，有了目標，干部培訓工作就有了著眼點，就要分解成幾個關鍵的工作來突出完成。舉例，根據需求的整體調整與分析，確認今年年度目標是培養中層干部梯隊，那么相關的關鍵工作就出來(只針對干部培訓來說)，一是制定中層培訓的規劃和計劃，二是確定不同梯隊層級的培訓內容和培訓要求，三是如何評估培訓目標達成。

     　　第五、中層培訓必須獲得多位高層支持及大部分中層干部認同

     　　看似與培訓無關，其實這是很重要的工作。所有的管理工作都是這樣，有必要得到相關人的支持和理解，也許有些工作別人并不能夠接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很難開展，這在現實的管理工作中不乏例證了。

     　　得到直接上司的支持是肯定的，否則工作無法開始實施;其次，必須得到其他部門或領域高層的支持，這必須干部培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧，還是那句話，即使短時期于對方不利，你也要讓對方理解，你從全局考慮為公司考慮的用心，退而次之，即使不支持，也請不要反對;中層干部們的理解和認可，這是顯然的，他們不情愿的培訓工作會有什么效用呢?

     　　如果有一天，如果大家都說不想用這樣的干部培訓來浪費時間。你得想想，我究竟有沒有按照上面的五點來開展工作呢?如果一年結束了，中層干部們認為公司的培訓沒有任何成效，你是否也該想想，我有沒有按照上面的五個要點來開展培訓呢?

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