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     明確簽字責任不等于管理有效
     　　如果總裁總是為一堆簽字發愁，則昭示著企業管理還處于初級階段；而明確了各級的簽字責任是否就說明管理有效了呢？

     　　答案是不！

     　　明確責任只是管理的一個重要環節，明確責任的方式才是關鍵。我們就常見的三種明確責任的方式來具體談一下管理效果。

     　　第一種方式是根據崗位要求明確各崗位的責任，但權力和責任并不一定對等，相應的工作信息并不一定充分。

     　　第二種方式是按照權責對等的原則來明確責任。就是給你多大責任就給你相應對等的權力，比如主管工程的副總，負責工程的進度、工程質量、安全等，相應的權力也賦予他，但責任者對其工作的信息可能并不充分。

     　　第三種方式是按照信息對等的原則來明確責任。就是你的責任只限于你的信息對稱、信息完整的工作，權力也限于你有充分信息的工作。

     　　可以看出第一種方式雖然責任明確，但執行過程中還會出現扯皮，制度上有明確責任，但執行就走樣，這就是常見的有制度難執行；第二種方式有了進步，但在執行過程中經常會出現上級不了解情況也簽字，下級責任上交的情況；只有第三種情況才能真正避免執行中的問題。比如工程質量的具體負責人應該是具體項目標段的標段項目經理，而不是主管副總，標段項目經理對項目的信息是完整的，而主管副總則信息不完整，這時讓主管副總行使質量中的有關權力，可能成為標段項目經理的卸責理由。當然主管副總并不是不對項目質量負責，而是用其信息對等的方式負責相應責任。具體的可以通過監督抽查等控制方式來監督標段項目經理，并不是直接負責相應的具體質量事務；直接的質量事務權責都屬于標段項目經理。

     　　一句話，只有你信息充分的責任你才能承擔，也只有你信息充分的權力你才能行使。

     　　總裁做“全能超人”往往事倍功半
     　　之所以會出現這種狀況，很大程度上是因為總裁們本身沒有樹立起正確的管理觀念，沒有建立起權責明確、流程順暢的分級管理體系。總裁們首先應該意識到，管理的精要并不在于事必躬親，而在于權責明確，搭建一個完善的體系，保證組織達成最優的資源配置。控制的精要并不在于面面俱到，而在于去粗取精，通過把握關鍵控制點以達到四兩撥千斤的效果。總裁們要做“全能超人”的愿望和奉獻精神是好的，但往往并不符合客觀規律，反而事倍功半。

     　　要擺脫“簽字總裁”的尷尬局面，首先需要確定管控模式。對于集團總部、區域公司、城市公司、項目公司等各個層級給予明確的定位。根據管控模式來確定管理邊界，例如如果集團定位于財務管控型，那么對于材料選型定板這樣的業務管理就可以放權。再例如，對于處于價值鏈前端，影響較大的環節，如投資決策、定位策劃和方案設計等，上級公司管控深度深一些，對于后端工程管理等環節，管控深度可以相對淺一些。

     　　其次是明確權責體系。總裁明確責任制的做法是明智的。可以以權限劃分、制度規定等形式明晰各級管理者的權力和義務。明確哪些事項是由哪些人負責的，使得各位都在其位謀其政，行使職權不僅名正言順，更是責無旁貸。


     　　再次是梳理業務流程。流程體系不僅可以規范企業運作，還可以起到指導工作、降低協調成本的作用。流程承載著權責體系的設計思想，規范了企業大部分的運作程序。

     　　最后是借力信息系統。有的總裁很好地應用了OA系統來規范和輔助各級管理者行使簽字職責，這是非常值得借鑒的。信息化實施是絕大部分企業在發展過程中都要面臨的問題。信息化工具可以很好地實現權責明確，流程規范的運作程序，提高企業的管理效率。

     　　責權明晰是總裁工作的基石
     　　要從“簽字總裁”脫身，必須抓住管理責權分配中的兩個關鍵點：一是責任有追溯，二是權限有監督。

     　　先談責任問題。企業出現職責不清晰現象時，梳理或重新設計都不難，難的是當一些不明晰問題出現時，公司制度有無解決辦法。也就是說“板子打到誰身上”。通過責任劃分，明確了各級領導的責任，確定了逐級承擔責任的具體規定，“知道板子打誰、打幾下”。追責制度的建立，便于分清責任，提高工作效率。

     　　再看管理權限。如何集權、分權，是決策者在管理平衡中的永恒難題。由于企業發展階段不同、人員管理能力不同、決策者管理要求的不同等多變因素的存在，集分權的設置難尋定式。但既定授權體系下的有效監督，則是保障管理按既定方向實現的鐵律。通過OA，加強制度化管理，對越級簽字等不規范行為不手軟、敢于曝光。強化了管理權限的嚴肅性，提高了工作效果。

     　　還是要先分析一下，總裁是做什么的？
     　　從企業全局發展角度，按照最通常理解，一個高層管理者，必須要做三件事：目標、責權、激勵。目標，需要總裁依據企業內外部形勢和資源配置制訂目標，判斷環境的變化，設定、修正、調整。目標管理的水平是高層管理者戰略能力高低的體現。責權，是職責和權限的劃分，它反映出管理者本身的管理能力和職業素養。需要管理者依據目標和企業綜合管理能力等要素進行界定、修正、變革。依據目標的實現程度、責權盡職情況等管理活動要素進行的評價和改進，是管理者是否具備領導力、管理藝術的體現。下一步，企業目標改進、激勵力的培育則是要更多關注的。

     　　當企業管理可以如此被評價時，相信總裁可以輕松下來：重大發展階段體現出對未來的洞察力；企業合理設置、適時調整責權分配；員工為企業發展盡職盡責。

     　　而如此發展態勢下的企業總裁，即是我們通常所說的“有思路、懂管理、會領導”。

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