2000年6月，我臨危受命，出任寶潔公司CEO。在此之前，公司于3月7日宣布第一季度收益將無法達到預期，公司股價應聲而落，一日之內從每股86美元跌至60美元，拖累道瓊斯工業平均價格指數下滑了374點。
在寶潔宣布我出任CEO的那周，公司股價又下跌了11%。導致公司陷入困境的因素很多，其中最主要的原因是公司進行了一次過于冒進的組織轉型。由于變革項目太多，變革進度過快，大家的精力都被分散了，因此無法全神貫注做好日常事務。然而，我們在2000年夏季所遇到的最大問題并不是公司市值縮水了850億美元，而是公司內部的信任危機。公司的許多領導都在推諉責任，事業部說是總部的錯，總部說是事業部經營不善，業績太差。這一切令投資者和金融分析師大為驚訝和惱火。員工要求嚴懲“元兇”，退休人員更是怒不可遏，因為他們與公司利潤掛鉤的養老金慘遭“腰斬”。
對于這一事件，各新聞媒體大肆報道，標題五花八門，從《寶潔投資者信心盡失》到《愛恨交織話寶潔：產品讓人愛，股票讓人恨》。說得最悲觀的是一家知名的行業出版物，其文章標題是《寶潔還有救嗎？》
上任第一天，傍晚六點，我站在一家電視臺的演播室里，茫然不知所措地接受“拷問”——問題出在哪里？打算如何解決？每個人都指望我能給出答案，而事實上我并不知道該如何讓公司重回正軌。我就這樣開始了在寶潔的CEO工作，一份我從未做過的工作。
CEO的工作
2004年10月的某天， 當我和幾位其他公司的CEO以及幾位管理學者坐在彼得• 德魯克（Peter Drucker）的身旁時，我又回想起了我擔任寶潔CEO第一天的“受煉”以及隨后幾周那些更為艱辛的日子。那天我們一起向德魯克請教了一個問題：“CEO的工作是什么？”（本文引述的德魯克的話語，大部分都來自他那次談話內容的記錄）這個問題似乎問得有點莫名其妙，因為CEO的工作早已受到了巨大的關注。人們不是把CEO敬為公司的救世主，就是認為他們只會殘害公司。但問題是，我們真的了解公司一把手的角色及其專屬工作嗎？德魯克的回答是否定的。他指出，人們總是把CEO誤認為是教練和棒球賽中能攻善守的“內場手”（infielder）， 以為只要有需要，他們便會挺身而出，化解問題。而德魯克認為，CEO是有他們自己特定工作的。德魯克在2005年11月與世長辭，留下了一篇尚未完成的文章，里面概述了他的最新思想（《華爾街日報》于2005年1月發表了該文章的部分內容，名為《美國的CEO》）。在2004年，他寫道：“CEO是企業內部與外部的聯結者。內部指的是‘組織’，外部則包括社會、經濟、技術、市場和客戶。組織內部只產生成本，而結果則只產生于組織的外部。”
我的經歷印證了德魯克的這一觀點。而且，我在寶潔從開始一直到今天的所作所為都符合德魯克的思想。我一遍遍地拜讀德魯克的未完之作，反思他所提出的那個中心問題：CEO的專屬工作——別無選擇、義不容辭的工作是什么？漸漸地，我明白了德魯克所說的“企業內部與外部的聯結”所蘊含的意義。他是說只有CEO才能站在企業的高度感受到外部的意義。因而他有義務去了解外部，并對此加以詮釋、表述和宣揚；只有這樣，企業內部才會做出積極回應，保障銷售收入、利潤和股東總回報（Total Shareholder Return，TSR）的可持續增長。
這一工作唯CEO可為， 因為組織中其他人所關注的范圍都要比CEO狹窄得多，且通常只關注一個方向——除了銷售人員關注外部，其他人幾乎都是注內部。做到內外兼顧很難，而只關注一個方向則要容易得多。CEO能夠看到別人看不到的機遇，而且作為公司里唯一沒有上司可以依靠的人，他必須做出其他人無法做出的判斷和艱難抉擇。此外，他也是唯一對公司業績和結果承擔全責的人，CEO的所為不僅要與組織自身的目標相符，而且還要與各類外部利益相關者的要求和標準相符，而這些相關者之間往往存在利益沖突。
然而， 這是CEO義不容辭的職責， 因為若沒有外部，內部就無從談起。CEO的職責和本分是要促進組織的可持續增長，而只關注內部的做法是增長的大忌。在寶潔公司，我們每年的目標是：銷售收入達到4%～6%的內生性增長（organic growth），每股收益則至少要增長10%。要實現4%的銷售增長，我們需要增加一個與汰漬（Tide）的銷售收入規模相當的新品牌；如要實現6%，則還需要增加一個能達到寶潔在拉丁美洲的銷售收入的新業務。如果不深入了解外部利益相關者以及他們之間的利益沖突，不深刻理解這些利益與組織的能力和局限性是如何保持協調的，我們就無法實現目標。
既然CEO的角色是聯結組織的內部與外部，那么他的實際工作是哪些呢？根據德魯克的觀點，我總結出了CEO的四個基本職責：
1．界定并闡釋外部的重大意義。
2．時不時地問自己兩個重要的問題——我們從事什么業務？我們不從事什么業務？
3．在短期豐厚收益和未來必要投資之間取得平衡。
4．建立組織的價值觀和衡量標準。
我這樣的總結有個優點，那就是既簡單又清晰。但是，這種簡單也會給人以錯覺——因為這些工作真正做起來相當費力，遠遠沒有旁人想的那么輕松。其中的挑戰就是要避免陷入那些非CEO專屬的工作中而無法自拔。
界定外部的意義
在某種程度上，公司連年的成功和令人迷亂的網絡熱潮讓大家忘記了我們的業務何以能長久不衰，員工們開始沉溺于內部的利益。因此，我需要為大家界定與我們相關的外部世界，因為最有意義的結果是產生于外部的。哪些外部利益相關者是至關重要的？哪些結果是最重要的？這些問題唯有CEO能解答，因為其他人都是從自己的立場來看待各種利益相關者的重要性，而CEO既對組織有明晰的全局觀，又對外部負有責任。
德魯克還說過，企業的目的就是要創造客戶。寶潔公司的目的就是每天讓更多的寶潔品牌和產品走進更多消費者的生活，并改善他們的生活品質。在所有內部與外部的利益相關者中，消費者是寶潔最首要的利益相關者。
顧客就是上帝，這個道理人人都懂，我們也不例外。當然，我們在2000 年的時候也明白這個道理。可是，我們并沒有根據這一認識而采取行動。我是在1998 年真正領悟到這一點的。當時，我剛完成亞洲的工作返回公司總部。在亞洲，我們公司沒有太多有關消費者和市場的調查數據，所以在像中國這樣的國家，我們沒有別的選擇，只能去消費者家中拜訪，并在他們平時購物的地方觀察他們。回到俄亥俄州辛辛那提（Cincinnati）的公司總部后，當我走過偌大的辦公室，看到那么多的員工埋頭于電腦前，那么多的人整天忙著在公司里和其他寶潔人一起開會時，我的心中頗有感觸。在辦公室里，我們沒有去接觸消費者，我們沒有到市場上去感受硝煙彌漫的競爭壓力。太多的時候，我們都在討論消費者并不想要的計劃和方案，而由此產生的成本最后卻由消費者買單。
因此，不管走到哪里，我都不斷地強調這樣一條簡單的訊息：消費者是我們的衣食父母。我們每天都必須在兩個關鍵時刻（moment of truth）贏得消費者：第一個關鍵時刻是在商場，當消費者面對琳瑯滿目的產品決定是否購買寶潔產品的時候；第二個關鍵時刻在消費者的家里，當他們使用寶潔的產品并判斷是否從中獲得愉快難忘感受的時候。我差不多每次出差都會親自上門或者到商場去拜訪消費者。事實上，在寶潔的每個辦公地點和創新中心，每天都會有消費者與寶潔的員工一起工作。我們的員工還會與低收入的消費者一起生活數日，并且到他們的社區商店里工作。在辛辛那提的寶潔總部，我們取下了墻上原來掛的幾十幅由當地藝術家繪制的畫作，代之以全球各地的消費者日常購買和使用寶潔產品的照片。所有這些努力，都是為了讓寶潔人在平時工作中時刻牢記兩個關鍵時刻。
消費者是寶潔最重要的外部利益相關者，這點已經很清楚了。不過，其他的外部利益相關者也不可小覷——零售商和供應商，同樣重要的當然還有投資者和股東。在過去十年間，我們與零售商和供應商的合作方式發生了顯著的變化，而寶潔能實現自己的目標，它們功不可沒。此前的很長一段時間里，我們與零售商和供應商之間都是交易型關系，我們進行了很多一方若贏另一方即輸的談判。自2000年起，我們開始努力建立雙贏的合作關系，重點關注雙方共同的商業目的和目標、共同的業務計劃，以及最為重要的——共同的價值創造。這種關系可不是那種靠軟推銷營造出的一團和氣，而是由過硬的業務計劃支撐起來的——這些計劃講求創造銷售收入、利潤和現金，而且都會進行季審和年審，雙方還會指派領導者對此共同負責。我們的聯合業務計劃收到了成效，由于這些計劃將消費者放在首位，它們將更多的價值帶給了零售賣場里的購物者。
我們所有伙伴的業務績效和財務成果也都證明了這種合作關系的效力。大家都愿意選寶潔為合作伙伴，這點在零售商和供應商對生產商的年度評分中得到了體現。
此外，我們還加強了與分析師及投資者的關系。在這一方面，我們的做法是努力了解他們的需要和欲求，并盡可能簡單明了地向他們解釋寶潔的長期目標和戰略。這些利益相關者應該也是寶潔的消費者，并且常常會對寶潔各個品牌下的創新活動產生個人興趣。自2000年以來，寶潔股票的市場股東總回報水平一直優于標準普爾500指數和道瓊斯指數的股東總回報水平，而且同期的內生性銷售收入、稀釋后每股收益（diluted earnings-per-share）和自由現金流（free cash flow）平均來說都超過了長期目標。
那么，公司又是如何看待員工這一利益相關者的呢？我們認為，寶潔的員工是公司最重要、最有價值的資產。沒有他們，就沒有寶潔的品牌，也就沒有寶潔的創新和寶潔的各種伙伴關系。但是，若把員工的利益置于其他外部利益相關者之上——尤其是消費者利益之上，那么就會導致大家過于注重內部，而這可以說是一種短視的做法。在公司目標的鼓舞下，寶潔員工對如何能親自接觸消費者并改善他們的生活很感興趣。
對外部有了清晰的認識之后，我們接下來必須界定哪些結果對我們而言最有意義。和其他所有營利性組織一樣，寶潔公司設有以財務指標為主的公司總目標。但是，在事業部、產品類別、品牌、區域和客戶等層面上（公司99%的員工都在這些領域工作，而且也是從這里產生了關鍵的日常業務決策），我們的衡量指標則更注重以顧客為中心。我們是否在商場里的第一個關鍵時刻贏得了顧客？我們是否在消費者使用寶潔品牌和產品的第二個關鍵時刻贏得了顧客？我們的理想是，消費者不僅會嘗試寶潔的產品，而且會一輩子用寶潔的產品。較高的消費者嘗試比率和較高的忠誠度正是驅動寶潔商業模式運轉的兩大因素。
舉一個例子。我們了解到在速易潔（Swiffer）地板清潔系列推出10年之后，每年只有15%的美國家庭購買或試用過這一產品——這說明每年我們都有85%的人口尚未接觸到。然而，我們還了解到，凡是買過速易潔的人都很喜歡這一產品，而且大部分都成為老顧客。因此，速易潔業務的領導人就把重點放在了吸引新顧客嘗試產品的工作上，以此來推動品牌的業務增長。從這個例子中我們可以看出外部對于組織內部的意義。我們已經根據弗雷德里克• 賴克赫爾德（Frederick Reichheld）的客戶凈推介值（net promoter score）制定了我們自己的品牌資產衡量指標。通過這一方法，我們得以了解消費者的行為方式及其原因所在，并專門安排業務經理和高管對此負責。
我們努力闡明外部的重大意義，并獲得了相當的回報。2000年，在當時60億的全球消費者中，使用過一種或幾種寶潔產品的人數為20億；到2009年，全球消費者增長到67億，而使用我們產品的人數達到30億。接觸更多的消費者、幫助更多的消費者改善生活，這原本就是寶潔公司作為一個組織機構的總體目標。
“以外部利益相關者為重”的闡述與宣傳還在持續進行的過程中。內部和外部利益相關者很多，他們都有重要的需求，任何一方都不容忽視。但是，一旦出現沖突，我肯定會先考慮消費者的利益。
決定你所從事的業務
CEO的第二大職責是確定你能在哪個領域獲勝。德魯克曾說：“唯CEO能做的另一個重要工作就是決定我們從事的是什么業務。我們應當從事什么業務？我們不從事哪些業務？我們不該從事哪些業務？”
2000年，在確定了消費者為我們的衣食父母之后，我們的第二項重要任務就是決定寶潔將在哪些領域開展業務。哪些“可為”？ 哪些“不可為”？我們分析了以下幾項因素：公司已有業務和擬從事業務的結構性吸引力（structural attractiveness），這是最重要的一項；寶潔在其參與競爭的現有行業中的領先地位；以及寶潔核心競爭力或競爭優勢——消費者洞察、品牌建設、創新、產品上市能力和全球規模——與不同行業的戰略契合度。我們決定從寶潔的“核心”入手來尋求發展。我們將洗滌用品、嬰兒紙尿褲、女性護理產品和洗發護發產品定為公司的核心業務。在這些業務領域，寶潔在全球銷售額和市場份額方面已成為領導者，公司對這些業務也非常了解，代表公司競爭優勢的核心產品技術和核心力量也都在于此，其銷售工作也主要通過寶潔的核心分銷渠道（折扣店、藥店和零售連鎖店）進行。我們曾幾度只是一味地從這些業務中獲取利潤而不再投入，我們以為這些業務不會再有增長空間，所以想投資發展新業務。但是，我認為這些業務雖然越來越成熟，卻仍有發展的余地。我的這一結論不僅立足于財務數據，也是在更加密切地關注消費者和市場趨勢后得出的。我們進行了周密的計算。例如，在估測了全世界擁有洗衣機的家庭數量和每個家庭每周的洗滌量之后，我們確定：通過品牌和產品創新，寶潔的汰漬和碧浪（Ariel）等品牌仍有很大的增長空間。自2000年以來，寶潔的四大核心業務在公司的銷售增長總量中占到了58%。
接下來，我們決定更多涉足美容與個人護理產品領域，這主要有三個原因。第一，這些產品符合我們的結構性吸引力標準，美容與個人護理屬于資本密集度低、利潤率高、增長相對較快的業務。第二，這些領域與我們的核心優勢相契合，它們顯示出了以消費者為主導的品牌建設和創新機會，而且可以通過我們的核心渠道（折扣店、藥店和零售連鎖店）進行銷售。第三，從相關的統計數據來看，這么做也是有意義的——消費者開始嘗試美容與個人護理產品的年齡在提早，終生使用量在不斷增加，而且持續使用的年齡在往后移。從2000年到2008財年，寶潔公司增長總量中有49%來自美容與個人護理業務，其中部分是通過收購實現的，如伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella）和吉列（Gillette）等品牌，但我們的內生性增長也達到了兩位數。到2009 年，潘婷（Pantene）的年凈銷售額已達30 億美元，玉蘭油（Olay）為20 億美元。
我們還決定對低收入消費者和發展中市場投入關注。這主要是由人口因素決定的。發展中市場的嬰兒出生量在提高，家庭數量在增加，個人收入也在快速增長，這些都為家庭消費品、個人護理用品和寶潔公司提供了巨大的發展空間和機遇。中國、中歐和東歐等地區同時對所有的生產商敞開大門，為大家提供了一個公平的競爭環境。自2000年以來，寶潔在發展中市場的銷售收入在公司總銷售收入中的占比已從21%提高到了31% ；而且，公司目前近40%的銷售增長都來自這些地區。
在思考德魯克第一個基本問題——“我們從事的是什么業務”的同時，我們也在努力解答他的第二個問題——“我們不從事什么業務”，這個問題與前一個同樣重要。面對這個問題，只有CEO才能站在企業的高度做出艱難抉擇。這是因為，雖然大部分業務領導人的行為都受到增長機遇的驅使，讓他們提出關閉或出售自己所經營的業務仍是一件極其困難的事情。結果當公司的一項業務面臨困境時，領導者的決定反而往往是知難而上，努力去扭轉頹勢，也不管這項業務是否與公司的戰略相契合。
要想解答“公司不從事什么業務”這個問題，必須對公司進行一個全面評估，使用同樣標準的結構性吸引力、核心優勢、競爭地位、人口發展趨勢，以及全球化的潛力和增長潛力等衡量標準。根據這些衡量指標，寶潔公司已退出了大部分非關鍵戰略性的食品與飲料業務領域。我們將食用油品牌Crisco、花生醬品牌吉夫（Jif）和咖啡品牌福杰仕（Folgers）出售給了盛美家公司（J.M. Smuckers），這些品牌與盛美家公司戰略契合的程度更高一些。我們還賣掉了情況不理想的家居用品品牌及美容品牌，如清潔劑品牌Comet和護膚品牌Noxzema，并正在著手研究出售寶潔制藥業務的問題。
決定“我們不該從事什么業務” 是一項持久性的工作，需要我們不斷地“剪枝”和“清理雜草”。處置資產可不像收購公司那么激動人心，但兩者卻同等重要。“我們的外部是什么？”“我們的業務是什么？”德魯克說“這兩大決策應該成為CEO完成自己職責中其他一切事其他一切決策的基礎”。
平衡現在與未來
德魯克曾提醒我們，企業需要不斷解決經營中時有分歧的短期目標與長期目標之間的平衡問題。人類自從開始經商活動以來，就一直面臨這一挑戰。德魯克說：“公司既要從當前的經營活動中獲得收益，又要對充滿諸多不確定性及不可知因素的未來進行投資，CEO必須決定如何在兩者之間取得平衡……這一行為與其說是根據‘事實’進行決策，不如說是一種判斷。”
對于德魯克的這一觀點，我冒昧地加以了擴展：我們必須從當前的業務中獲取適當的收益，以投資未來。這種平衡唯有CEO才能把握，因為唯有CEO才同時面對整個外部世界和內部利益，并對企業的長期發展負責。
在當前產生的收益和高度不確定的未來投資之間尋求最佳平衡，是CEO所做的風險最大的一種決策。它是一種既講究科學又講究藝術的決策。人們永遠都傾向于關心眼前，因為大多數利益相關者的利益都是短期的；很少有人會去特別關心一家公司一兩年后的業績如何。在金融危機和全球經濟蕭條期間，CEO的壓力更大，他們不得不把注意力放在公司本季、本月乃至本周的業務情況上。在這種壓力下，他們會大量削減投資項目和研發創新工作，而這勢必會導致中長期投資的大幅下降。
第一次擔任CEO的人大都沒有從長遠角度來平衡取舍的經驗。這是因為他們過去往往只對不超過幾個月的短期結果負責。他們不會為自己的職業生涯押上10年或者更長時間的“賭注”，而且他們尚未練就為企業長期增長進行投資的直覺。從長遠角度進行平衡取舍的能力一般都是在CEO的崗位上培養起來的。根據我的實際經驗，要想達到這一平衡，需要做到以下關鍵幾點：
第一，確定切合實際的增長目標。在寶潔公司，我們已經習慣于將內部設定的張力目標當做 對外部承諾的目標。然而，一個公司一旦開始追求不切實際的增長目標，就很少能培養出為長期增長而投資的能力和靈活性。為了完成當期的目標，公司會采取寅吃卯糧的做法——例如，設法把計劃中下一季度完成的銷售額在本季度完成了。這樣做的結果就是減少了用于進行未來投資的資源，投資的自由度也降低了。
在為寶潔設立長期目標之前，我首先要決定什么樣的短期目標是“足夠好”的。剛擔任寶潔的CEO不久，我就宣布了公司要降低業績目標，結果我們的股價反而上漲了8%——這是因為，投資者認識到更低的目標是切合實際的，而且這一決策也符合公司的長遠利益。盡管我們最后總是超過了預期目標，我們仍然會頂住壓力，避免將目標提高到不切合實際的水平。
第二，設立一個靈活的預算編制流程。我們根據短期目標和具有可持續性的長期目標來進行滾動預算，以銷售收入、利潤增長率和營業性股東總回報為基礎，為我們業務組合中的各項業務分配明確的“角色”。換言之，我們并非同等對待所有的業務。但是，某個增長較慢的業務未必比增長較快的業務價值低。只要各項業務都完成了各自的任務，我們就能夠實現公司的總目標。對于創新項目，我們設立了能夠起到互為補充作用的短期、中期和長期工作重點，規劃期則定為3 ～ 5年和10 ～ 15年兩種時間跨度。
在編制預算時，最重要的是我們管理各項業務的節奏。我們的做法是一邊實現短期目標，一邊投資和規劃中期目標，一邊還要為長期目標而進行大膽的試驗。例如，在過去的20年間，我們致力于開發一種濃縮洗滌劑，這一方面讓我們得以實現經常進行重要創新的目標，一方面也為消費者減少了不必要的包裝，并保護了環境。當然，這些大膽的試驗未必都有成效。比如，雖然我們的濃縮洗滌液大獲成功，可我們同期投入巨資開發的塊狀洗衣劑卻并未獲得預期的成功。我們開發的這種洗滌劑具有簡化洗衣流程的作用，但并不被消費者接受。后來我們認識到其中的原因：消費者在洗衣服時，希望按照每次所洗衣物的種類、數量以及污漬程度來更好地掌握洗滌劑的用量。如果這些針對長期而開發的新產品具有經濟上的可行性，那么它們就會變成中期的工作重點，然后我們再努力將其變成短期可以實現的結果。這樣的過程循環往復，我們年年都是如此。
第三，以戰略性眼光配置人力資源。如何為現在和未來選拔并培養優秀的人才？德魯克說：“高效的CEO會確保在給有能力的人員指派工作時，不僅僅是派他們去解決問題的崗位，也要派他們去擁有機遇的崗位，同時還要確保這樣的安排能夠充分發揮個人的優勢。”
以戰略性眼光來配置人力資源是CEO的主要職責之一，因為這一工作不僅要立足于我們現已了解的情況，還要著眼于那些目前可能尚不存在的業務——經營這些業務，需要什么樣的領導技能和經驗。要想為企業的未來培養人才，CEO除了親力親為之外別無選擇。我認識寶潔最優秀的前500名員工，并親自參與其中150人的職業發展規劃，他們都具有擔任事業部總裁或部門領導的潛質。我至少每年審查一次給他們的工作分配計劃，評估他們的優勢和不足，并讓他們在公司的董事會、午餐會和其他重大場合中出頭露面。在我所做的CEO工作中，很少有什么工作能像這一項會對寶潔的長遠未來產生持久的影響。
建立價值觀和標準
價值觀可以確立一個公司的身份，它與行為有關。如果一個公司的價值觀不能幫助其業務向前發展，那它就只是一個漂亮的空殼，對公司的未來毫無意義。而標準則與期望有關，它們將指導我們的決策。并且，標準是價值觀的“量尺”。德魯克說：“CEO設立價值觀、標準和組織的道德規范。而它們要么是將公司引上正路，要么是把公司引入歧途。”
CEO的第四項也是最后一項職責就是在不斷變化、激烈競爭的環境下闡釋組織的價值觀并界定組織的標準。這是我擔任寶潔CEO的第一年間的首要任務，我是在為公司設定目標之后和制定戰略之前的這段時間里完成的。在寶潔公司，大家都以目的為動力，以價值觀為導向。我首先要找出什么是不可改變的——即公司的核心目標和價值觀，這樣更便于我帶領組織進行一些較為激進的變革。我所面臨的挑戰是，既要理解并擁護長期以來指導寶潔公司的價值觀——信任、誠信、主人翁精神、領導才能和積極求勝，又要從外部的角度出發對它們重新定位，并結合當前情況與未來發展加以詮釋。
我認識到，經過時間的推移，寶潔公司價值觀其實已經發生了潛移默化的改變——變得無形中把員工的需要凌駕于客戶的需要之上了，導致公司將關注點放在了內部。今天，我們信守的是更加以外部為重的公司價值觀。過去，“信任”代表的是員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔進行長期投資的信心。“積極求勝”過去常常表現為內部競爭，現在則被重新定義為對消費者信守承諾并贏取零售商。
界定了我們的價值觀所處的外部環境，接下來就該根據外部情況來設定標準了。如果公司設定的標準不夠明確，那么人們就會自行設定標準，這是人性使然。這類自定的標準往往都是內向型和漸進型的——如“今年比去年好”之類的。在重新設定標準時，有一個辦法比這更有效，那就是問兩個簡單的問題——“我們是否贏得了消費者？”“我們是否戰勝了最強的對手？”不管是消費者，還是最強的對手，他們都不在組織內部，而是存在于外部。
為了加強公司的外向性轉變，我們重新設定了一個新的業務績效標準——即要求各項業務的營業性股東總回報要居于行業前三位。營業性股東總回報關注的是價值創造，其主要驅動因素是銷售額的增長、利潤率的提高和資產的效率。這一內部衡量指標與外部股票市場的股東總回報高度相關。寶潔提出將營業性股東總回報作為衡量指標已有好幾個年頭了，但并沒有在公司內得到廣泛運用。我們現在把它作為公司首要的績效指標，與管理者的薪酬直接掛鉤，以此樹立起了“價值創造”的觀念。此外，我們還將股東的觀點納入我們的重要業務決策中。
對于所有外部利益相關者中最重要的消費者，我們還界定了“贏得消費者”的標準，我們詳細說明了在第一和第二關鍵時刻應該達到哪些要求才叫做“贏”。購買某寶潔品牌和產品的家庭數量是否在增加？在曾經購買過某一寶潔產品的消費者中，成為回頭客的百分比是多少？消費者是否認為某一寶潔品牌物有所值？消費者在心中是如何把寶潔品牌與其最強競爭對手的品牌相比較的？為了提高產品新舉措的平均成功率，我們還對新舉措設定了明確的標準，結果成功率提高了一倍。
CEO所處的位置很獨特，他必須保證公司設定的目的、價值觀及標準與公司的現在、未來和所從事的業務相關聯；在必要時他可以而且必須進行干預，以保證公司的目的和價值觀自始至終以外部為重；他必須設立新的標準，以保證公司能贏得消費者并戰勝最強的對手，從而保持競爭優勢和增長。
在《21 世紀的管理挑戰》這本書中，德魯克寫道： 我們無法駕馭變革，我們只能走在變革的前面。我們現今所處的是一個動蕩不安的年代，變革是常態。可以肯定，變革是痛苦和充滿風險的；而最重要的是，變革要下很多苦功夫。但是，如果一個組織不將領導變革當成自己的任務……它就無法生存。
外部的變化不可避免，有時非常之快，且往往不可預料。但無論外部如何多變，我們都必須做好一件工作，即將外部與內部聯結起來。CEO是企業中唯一一個既能體察到內部又能體察到外部的人，這一工作永遠不能缺少。
CEO應該把大部分時間都投入到上述四大職責上。可是，對于許許多多甚至絕大部分的CEO而言，事實上他們并沒有這樣做。以我為例，我對內部需求的重視程度已超過了應有的尺度，我一直都在努力掙脫內部的“萬有引力”。但我還是清楚地認識到，CEO真正而且專屬的工作就是要利用他所獨有的外部視角，這一視角其他人無法企及——除非CEO通過日常的決策和行動，來讓組織成員看清外部的世界。
作者：雷富禮 出處：《哈佛商業評論》
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