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     一個(gè)中國(guó)企業(yè)未來(lái)走向的大戰(zhàn)略，不應(yīng)以短期績(jī)效來(lái)下判斷

     一個(gè)中國(guó)企業(yè)未來(lái)走向的大戰(zhàn)略，不應(yīng)以短期績(jī)效來(lái)下判斷。避開(kāi)品牌、業(yè)務(wù)模式、公司治理等等曾經(jīng)被奉為至寶的東西，而轉(zhuǎn)到產(chǎn)品和成本這些最基本的層面來(lái)，這是一個(gè)很不容易的巨大進(jìn)步。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)深重的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)更應(yīng)冷靜分析公司所處的環(huán)境和未來(lái)的出路，恪守做好產(chǎn)品這個(gè)本真。
     轉(zhuǎn)眼聯(lián)想收購(gòu)IBMPC已4年了。近期市場(chǎng)上風(fēng)傳聯(lián)想集團(tuán)近日將公布戰(zhàn)略組織架構(gòu)的新調(diào)整方案。身為中國(guó)企業(yè)的觀察者，筆者我頗為擔(dān)憂(yōu)。但愿不要受?chē)?guó)際資本短期操作視點(diǎn)的影響。

     聯(lián)想集團(tuán)這幾年一直是中國(guó)公司全球化最成功的代表。可是因?yàn)榻鹑谖C(jī)，一下子大幅度縮小了市場(chǎng)規(guī)模，使得復(fù)制聯(lián)想中國(guó)成功營(yíng)銷(xiāo)模式的努力遭遇挫折。研究機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在全球市場(chǎng)的份額從1年前的7.8%降到了7.3%。全球第三已是過(guò)去時(shí)，就是全球第四也岌岌可危。有傳言說(shuō)，楊元慶甚至可能因?yàn)闃I(yè)績(jī)不理想而被逼換位。

     在挫折中，我卻讀出了聯(lián)想的進(jìn)步。

     4年前，在聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外宣布成功收購(gòu)IBMPC的盛典上，柳傳志曾宣稱(chēng)，收購(gòu)IBMPC，使得聯(lián)想一下子擁有了PC的品牌、技術(shù)、渠道和現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)；兩年以后的2007年初，聯(lián)想集團(tuán)則對(duì)外公布了一系列要在全球復(fù)制聯(lián)想在中國(guó)成功的雙業(yè)務(wù)模式，并一時(shí)把它作為集團(tuán)全球整合的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2008年底，楊元慶在發(fā)布財(cái)報(bào)時(shí)卻非常坦誠(chéng)地說(shuō)，“無(wú)論是新產(chǎn)品的推行、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位。”

     在楊元慶的詞匯中，已避開(kāi)了品牌、業(yè)務(wù)模式、公司治理等等曾經(jīng)被奉為至寶的東西，而轉(zhuǎn)到產(chǎn)品和成本這些最基本的層面來(lái)，這是一個(gè)很不容易的巨大進(jìn)步。因?yàn)橐灾忻郎探缰髁鬏浾摚髽I(yè)應(yīng)該為上市公司的短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)而忙，為股東的利潤(rùn)而忙，不斷編制新的概念和口號(hào)，而不必去下工夫關(guān)注長(zhǎng)期見(jiàn)效的產(chǎn)品和成本；說(shuō)這個(gè)進(jìn)步巨大，是因?yàn)檫@是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一個(gè)最為重要的回歸，終于回歸到消費(fèi)類(lèi)電子企業(yè)的本真上來(lái)了：做好產(chǎn)品并盡最大可能降低價(jià)格。

     曾幾何時(shí)，中國(guó)商界流行著“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”。于是，所有公司都想方設(shè)法去塑造世界品牌和制定規(guī)則。于是我們看到了蒙牛等公司的火箭速度。可是，顛覆蒙牛的或許正是那些過(guò)火夸張的宣傳，使得這個(gè)企業(yè)脫離了產(chǎn)品品質(zhì)這個(gè)簡(jiǎn)單的本真，結(jié)果導(dǎo)致了2008年的大潰敗。

     史蒂夫·喬布斯帶領(lǐng)的蘋(píng)果，新近被《商業(yè)周刊》推舉為全球十大最具影響力公司之首。蘋(píng)果是“酷”的代名詞。從時(shí)尚的臺(tái)式、筆記本電腦，到更加時(shí)尚的iPhone，蘋(píng)果產(chǎn)品想象力豐富、視覺(jué)美觀、使用起來(lái)充滿(mǎn)樂(lè)趣，讓那些忙于制定固化標(biāo)準(zhǔn)，躺在品牌上睡大覺(jué)得公司吃不消。過(guò)去18個(gè)月中，蘋(píng)果已銷(xiāo)售了1300多萬(wàn)部iPhone。即使處于全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，喬布斯依然癡迷于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。他知道，只有“小物件”，而不是那些美好的概念和宣傳詞，才能轉(zhuǎn)動(dòng)“大世界”。

     楊元慶掛帥聯(lián)想集團(tuán)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一年多，轉(zhuǎn)變了前期銷(xiāo)售為主導(dǎo)的思想，轉(zhuǎn)而追隨史蒂夫·喬布斯，這無(wú)疑抓住了本真。好產(chǎn)品有了，其他一切都會(huì)有的。甚至包括很難駕馭的全球供應(yīng)鏈。蘋(píng)果公司正是憑借讓人激動(dòng)不已的好產(chǎn)品，整合全球供應(yīng)鏈為他所用。蘋(píng)果公司為消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品樹(shù)立了標(biāo)桿。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)深重的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)更應(yīng)冷靜分析公司所處的環(huán)境和未來(lái)的出路，恪守做好產(chǎn)品這個(gè)本真，不要被宏大的視角所欺騙。

     那些噬利成性國(guó)際資本，短視得很。他們以為4年太長(zhǎng)了，可以按照他們的想法和概念來(lái)更換聯(lián)想集團(tuán)的班子了。千萬(wàn)不要急于做出決定。

     1989年9月，索尼宣布斥資32億美元，此外通過(guò)16億美元貸款，并購(gòu)了哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司在全美180個(gè)地方的820家電影院。此時(shí)哥倫比亞每股市場(chǎng)價(jià)格21美元，年初時(shí)12美元——可索尼出價(jià)每股27美元。瘋狂的翻倍！可5年后，索尼在季度財(cái)務(wù)報(bào)告中宣布，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)賬面額減少了31億美元。當(dāng)時(shí)沒(méi)有人能正面詮釋哥倫比亞并購(gòu)案。將近20年后，這個(gè)曾震動(dòng)全球財(cái)經(jīng)界并購(gòu)案的價(jià)值，才又一次震撼了財(cái)經(jīng)界。一個(gè)錯(cuò)誤百出的并購(gòu)，卻校正了索尼的走向，使其成為一個(gè)內(nèi)容與終端結(jié)合在一起的龐然大物。原來(lái)那短暫幾年的虧損，是索尼向著一個(gè)新戰(zhàn)略方向發(fā)展轉(zhuǎn)型的陣痛。為并購(gòu)哥倫比亞的成功所提振，索尼公司在2007年又一舉收購(gòu)了米高梅電影公司，現(xiàn)在索尼制作，已被好萊塢和美國(guó)人接受，也被全球接受。索尼從內(nèi)容到終端的戰(zhàn)略格局，也非常清晰。

     一個(gè)中國(guó)企業(yè)未來(lái)走向的大戰(zhàn)略，不應(yīng)以短期績(jī)效來(lái)下判斷。無(wú)論是懂資本的朱立南還是德高望重的柳傳志，都不適于領(lǐng)軍聯(lián)想集團(tuán)。懂產(chǎn)品和市場(chǎng)的楊元慶，依然是現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)最合適的領(lǐng)軍人物。

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