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     隨著經濟全球化的發展，企業在市場競爭中將面對各種各樣的風險，如何辨識、評估、監測、控制風險，已成為企業共同關心的熱點問題。在一些發達國家，風險管理起步較早。由國際組織及各國風險管理協會的大力推動風險管理標準的實施。1995年，澳大利亞和新西蘭聯合制訂了世界上第一個風險管理標準（AS/NZS4360）。2003年英國制訂了AIRMIC/ALARM/IRM標準。2004年美國COSO發布了COSO-ERM標準，充分吸收了前面所提及的各項標準的精華。但是該框架脈絡欠清晰，在實施方法和技術手段不夠豐富，企業在引進COSO-ERM框架時碰到了可操作性不強的問題。

     世界各國國家立法也推動了全面風險管理的開展。英國1998年制訂了公司治理委員會綜合準則，該準則被倫敦證券交易所認可，成為交易所上市規則的補充，要求所有英國上市公司強制性遵守。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美國上市公司必須建立和完善內控體系。薩班斯法案被稱為是美國自1934年以來最重要的公司法案，在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內部控制規范，加大信息披露的要求，加強企業全面風險管理。世界上已有30幾個國家和地區，包括所有發達國家和地區和一些發展中國家如馬來西亞，都發表了對企業的監管條例和公司治理準則。在各國的法律框架下，企業有效的風險管理不再是企業的自發行為。

     活動；一些企業根本就沒有風險管理概念及意識；企業中風險管理活動普遍沒有做到規范化和制度化。投資收購、內部審計、衍生品交易等都是目前容易發生問題的重點環節。雖然一些企業已經開始引入了國際通行的內控體系和風險管理框架，但是由于這些體系和框架缺乏符合中國國情的實施方法和手段，因此并沒有完全發揮其應有的作用。比如SOX法案在中國就遭遇了“水土不服”，許多公司為依據該法案建立內部控制不得不花巨資，同時由于國內外企業的差異，而且依此建立的內部控制體系的作用有限。

     近聞有“民營企業代言人”之稱的全國工商聯針對目前民營企業尤其是一些大型民營企業危機頻發的現象，發布了《關于指導民營企業加強危機管理工作的若干意見》，并于近日陸續到達各省、市、區工商聯手中，同時傳達給千萬民營企業。在相關通知中，全國工商聯要求各級工商聯組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓班等多種形式”進行貫徹，指導和幫助民企提高危機防范與危機化解能力和水平。作為一名在市場前沿從事多年“危機管理與風險控制”的培訓師來說，聽到這樣的消息后感到非常的振奮，因為在我國，目前民營企業發生危機事件的現象屢見不鮮，其實危機公關早就被許多企業所重視，但系統的危機管理在許多企業才剛剛起步，還談不上建立一個預防危機的管理體系。全國工商聯這樣的《意見》可謂是一場及時雨，將會對我國民營企業建立一個長遠的風險防范和危機處理機制產生深遠的影響，也會為我們這些培訓師喚起并強化企業的危機意識提供了一個難得的機遇。作為一名培訓師，愿和各民營企業見證這樣的體制的建立，愿為各民營企業建立一個預防危機的管理體系盡最大努力！

     我們剛剛說過，危機中既包含危險，也包含機遇，它是企業家和企業命運轉機與惡化的分水嶺，企業是在危險當中倒下，還是在機遇當中再生，這完全取決于危機管理，所以危機管理非常重要！危機的危險性和機遇性是同在的，中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏”，就能辨證地闡明危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清除障礙；其次，企業在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業成功的危機處理。


     我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機；乘之為機，失之無機！”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，所以危機管理非常重要。

     其實危機和人的身體疾病很類似，我們有的人注重科學飲食、適量運動、充分休息、戒煙限酒、心理平衡等養生規律，防病于未然，而我們有的人不注重，短時期內，注意預防疾病與不注意預防疾病沒有太明顯的差別，但當有一天，我們到醫院檢查時，醫生告訴我們患了某種疾病，請問是檢查的那一刻才患病的嗎？顯然不是，當我們不注意預防疾病時，疾病的危機就已經潛伏下來了！危機同樣如此，短時期內，企業注意預防危機與不注意預防危機沒有太明顯的不同，我在杭州做《危機管理與風險控制》的公開課時，一名企業老板對我說：“我沒有感覺到我的企業有什么風險，我也沒有感受到我的企業陷入危機，你是不是危言聳聽了！”我說，我真的祝賀你，祝愿你一直有這樣良好的感覺，我說我之所以談論危機、分析危機事件，目的就在于什么？四個要點：讓企業，包括已經發生危機事件的企業和沒有發生危機事件的企業，從危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；讓企業掌握各種危機的基本處理方法，把危機當作企業提升的一次機會；讓企業掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；讓企業內的每位員工樹立預防危機的觀念，在企業經營的各個方面建立有超前意識的企業預防危機的管理體系，讓企業步入健康發展的軌道。幾年之后，當我們的企業回過頭來仔細分析走過的道路時，發現企業按照這樣的預防危機管理體系去做，確實能防危機于未然。

     危機可分為四個時期：

     一．潛伏期，在《學習型組織》中有一個“溫水中青蛙”的故事：把一只青蛙突然扔進開水里，它會怎樣？它會一下子蹦出來，這就象企業突然遭遇危機事件時，企業會怎么樣？會立刻展開危機公關，對政府、對媒體、對客戶、對公眾。如果我們把青蛙放在涼爽的水里，它會跳嗎？一般不會，因為它感覺很舒服，然后我們開始慢慢地對水加熱，青蛙也在逐步逐步地適應了漸漸熱起來的水，當它感覺到嫌燙的時候，它再想跳出來，已經沒有這個能力了，企業同樣如此，對于這種潛伏的、漸進式的危機沒有太強烈的感覺，很多企業在危機的潛伏時期也沒有采取預防措施，就象當年的泰坦尼克號，面對風平浪靜的海面感覺什么也不會發生一樣，哪有什么危機？哪有什么風險？但當危機突然爆發的時候，再想避免危機，為時已晚！美國危機管理學院（ICM）有這樣一句話：冒煙的危機——企業管理層在危機爆發之前就應該知道了。

     有只老鼠跳到一個很高的米罐里面，天天吃大米，白花花的大米隨它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐見底時候，那只老鼠再也跳不出來了！老鼠不怕老鼠夾，它看見后可以繞道走，它也不吃老鼠藥，知道那是致命的，但是它不知道潛在的風險是最大風險，我們的很多企業就像米缸里的老鼠，他們對很多潛在的風險因素視而不見，只知道事后控制，等到公司要破產了，公司無法生存下去了才想到危機管理，其實這是企業最大的風險。

     當年日本海軍想和清政府的北洋海軍開戰，通過觀察看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，在軍艦頂部晾曬衣服，說明北洋海軍管理混亂、戰斗力差、潛在的問題很多，日本海軍認定現在開戰，北洋海軍必敗，事后證明日本海軍的判斷是正確的，一場甲午戰爭，讓北洋海軍走向衰落。

     二．爆發期，由于在危機的潛伏時期沒有注意預防，所以當危機突然爆發的時候，企業只好匆忙應對。目前許多人把被媒體爆光、被消費者投訴這樣鬧得沸沸揚揚的事件才叫危機事件，其實危機是一個非常廣泛的概念，在政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經營等方面出現的大大小小的問題都可以稱作危機事件，而企業內這些大大小小的問題多不多？很多，所以現在的企業領導人一般都很忙，整天充當著“撲火者”的角色。這讓我想起了美國一部電影中的一個鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前面沖出一只老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現一只土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一只豹又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂打死了豹子。今天我們許多企業家就象這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個又一個的問題，和當年的諸葛亮相似，日理萬機、事必躬親，用諸葛亮自己的話來說，我是鞠躬盡瘁、死而后已！可我今天告訴你，諸葛亮在三國時期，他是最忙的人物，他比司馬懿忙，比那些東吳的大臣們忙多了，但蜀國在三國當中卻最先滅亡，這值得我們企業家們深思！

     三．解決期：當危機事件發生之后，企業就被推到了風口浪尖之上，這時候，企業要做的就是面對危機、控制危機、解決危機，那么怎么做呢？

     1．首先我們要掌握危機的特點：

     突發性：危機往往是不以人的意志為轉移而突然發生的；

     緊迫性：由于危機是突然發生的，而且會對企業各方面產生破壞性的影響，所以企業必須在短時期內控制并解決它；

     破壞性：危機事件發生后，它會對企業的生產、經營、管理、營銷、公眾的信任、消費者的信心、企業的美譽度、政府的認可程度都會產生破壞性的影響；

     聚焦性：當危機事件發生之后，社會各界的目光都在關注著它；

     延續性；危機事件發生之后，它的影響會持續一段時間，具體多長時間這完全取決于企業危機管理水平的高低。一份對全球500強企業的調查顯示：發生危機事件后，企業被困擾及危機后遺癥的波及時間平均為8周左右，但是，未制定危機管理計劃的企業要比制定危機管理計劃的企業長2.5倍。

     2．在初步掌握了危機的特點之后，還要掌握危機處理的原則：速度要快、真誠溝通、主動承擔、系統運作。

     3．在初步掌握了危機的特點和危機處理的原則之后，這時候要做的就是解決危機，重點做兩件事：SPEAKRIGHT，即說正確的話；DORIGHT，即做正確的事！

     四．恢復期，在危機的恢復時期我們該做什么，我將在危機的恢復階段中詳細探討。

     在這里，我只談了一個框架性的方案，至于在危機的潛伏期企業該做什么？當危機爆發時，企業如何運用危機處理的原則，說正確的話、做正確的事？如何面對危機、控制危機、解決危機？如何樹立預防危機的觀念？我將在接下來的如何建立企業預防危機的管理體系當中和大家做詳細的交流。

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     在培訓過程中，擅于引用經典的思想、豐富的案例、真實的數據、典型的事件；運用互動研討的方式，并穿插角色扮演活動，在互動研討、角色模擬的同時，讓大家深刻感悟，形成共鳴，達成共識，同時創造性地提出相應觀點，將培訓的效果發揮到極致！

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