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     道歉先行與企業危機
     文 / 王微（北京大學人才研究中心風險與危機管理研究室主任）

     在遭遇產品質量危機時，對消費者的反應速度容不得企業決策層馬拉松式的開會討論。

     在當前的市場環境下，企業的危機管理過程中，沒有人沒有時間給企業第二次機會，所以你的每一步都要求是沒有瑕疵的，方案是完美的。

     在某些特定形勢下，道歉先行與調查事件后再向消費者致歉，對企業的影響有著天壤之別。

     “兩樂”兵敗肯德基飄紅

     2006年8月3日，印度科學環境中心發表公告稱，他們抽查了可口可樂和百事可樂11個品牌的57個軟飲料樣品，發現了殺蟲劑殘渣，其中的殺蟲劑濃度足以導致癌癥。

     報道出來后，可樂公司沿用了西方風險管理教科書的法則，采取緘默政策，先花費漫長的時間去檢測調查產品的含量是否超標，希望能在調查事件后再給消費者一個說法。這在西方應該是無可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的國情。在短短的三天時間內，先后有旁遮普邦、哈里亞納邦等4個邦宣布禁止銷售可樂等碳酸飲料，而中央邦、喀拉拉邦、徳里中央直轄區和卡納塔克邦政府也在考慮發布可樂禁售令。印度公關專家塞特說：“在美國和其他西方國家，沉默是保持尊嚴的一種方法。但在這里，人們都把沉默視為有罪。你必須卷起袖子，上街抗爭。可口可樂和百事不了解這一點。”

     兩大可樂巨頭的頑強與不妥協的代價是巨大的，不僅降低了當地消費者的信任度，而且失去眾多市場份額。

     可作為對比參照的案例發生在中國。2005年，受英國方面的消息影響，國家質檢總局發布緊急通知，要求各地質檢、檢疫部門嚴查食品中是否含有致癌物質“蘇丹紅一號”。2月25日，號稱中國最大的餐飲集團，百勝集團下屬的肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡里有蘇丹紅成分。

     肯德基內部經過討論，迅速作出了道歉先行的決定。它在聲明中說，國內所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。并且肯德基目前已經安排好重新生產不含蘇丹紅成分的調料，預計在一周內，將可恢復新奧爾良烤翅的銷售。肯德基對此次食品安全事件深表遺憾，并向公眾致歉。百勝餐飲集團表示將嚴格追查此次供應商在調料中違規使用蘇丹紅的責任，確保此類事件不再發生。

     調查詳情與整改的消息也在傳遞給公眾。4月25日，肯德基新品“咔滋豬扒堡”正式上市。進行為期10天的迎“五?一”促銷活動，選擇在這個時候豐富菜單，肯德基意在奪回其原有市場份額。“五?一”之后，肯德基重新陸續恢復往日的生機與繁榮。

     “主動站出來承認錯誤，總比被人揪出來好得多嘛！敢于承認錯誤的企業是負責任的企業。”這是對肯德基行為比較流行的評價。

     解讀道歉先行原則

     道歉，似乎永遠是和錯誤緊密聯系的，錯誤先行，道歉隨后。這是與人們傳統的觀念的相一致的。但是更確切的事實卻是，人們對于自己是這么要求的，對別人的要求往往更高，人們更喜歡聽到別人的道歉，哪怕僅僅是表象的錯誤傾向而真正的錯誤卻難以歸咎，但人們就是喜歡聽。這大概是源于一種對人性厚道的期望罷。

     商業戰場上從來就不講究什么循規蹈矩按程序做事，效率和利益最大化才是終極的目標。出了問題先是調查，一切事情弄得清清楚楚之后，再給公眾一個自認為完滿的交待，是自己的錯誤，就認錯道歉，勇于承擔，不是自己的錯，就據理力爭，決不背別人的黑鍋，這樣的思維太過于理性，更過于理想。全世界不可能沉寂下來去等待企業的最終調查結果，時刻記住身處于一個信息時代會使決策更趨于理智。當危機爆發的那一瞬間，確實可能事態不明，采取積極措施去調查澄清是必須的，但卻不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發展是當務之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一時間的誠懇道歉，向消費者顯示對自己產品所引起的問題一種勇于承擔和認真對待問題的負責任態度，這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發展。

     如果要完整分析道歉先行的動因，淺層次的原因是企業的一條負面的消息放在門戶網站上每天有數十萬的點擊率，如果借鑒國外同行的邏輯，一周的時間后將事情調查情況公布，企業的銷售已經遭遇重創，其損失已經無法挽回。另外對于快速消費品的危機，站在消費者的角度，對于一件事情亮出觀點的速度代表了你對消費者感受關注的程度與決心。深層次的原因依然是沉默的螺旋（注），當一個企業忙于調查事件忙于開會商討策略時，如果有一家媒體說企業態度不夠端正，那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今后任何的聲明任何聲音的表達，對于一個“不負責任企業”的稱號，當事企業是無法承擔得起的。一些公眾消費者容易情緒化，當危機爆發后，失去耐心的人容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業的“問題”將被無限地傳遞。

     或許當事企業會有質疑，如果最后問題調查清楚，錯不在我，那么之前的道歉以及傳統觀念中道歉與錯誤的先天聯系會不會達到適得其反的效果？這確實應該是決策時應當予以考慮的一個因素，但絕不應阻礙企業行事。我們說任何的措施都有它應對的情境，凡事不能一概而論。道歉先行原則往往是在產品質量危機尤其是快速消費品質量危機爆發時最具適用性。不管問題出在哪個環節，不管到底錯在誰，總之報道出來的是你的產品出現了問題，或者是使消費者受到了傷害，只要不是假新聞，而是確有其事，那么企業為此說聲“對不起”是不為過的。再退一步，企業此后肯定會去調查問題產生的原因，即使真的是誤會了，只要加大澄清力度，就完全可以將公眾心中的疑慮全部打消，這樣小的代價是值得的。

     說聲對不起，在公眾面前扮演謙遜而不是自傲，這對一個企業而言，并非什么難事，但效果卻可能顯著，它可以省去今后企業不停補漏的麻煩，省卻事態嚴重化后的擴大損失；如果幸運的話，問題最終與企業無關，企業的大度也會讓公眾產生好感。

     注：沉默的螺旋指的是這樣一種現象：對于一個有爭議的議題，人們會形成有關自己身邊“意見氣候”的認識，當感覺到自己的意見屬于“多數”或處于“優勢”的時候，便傾向于大膽地表達這種意見；當發覺自己的意見屬于“少數”或處于“劣勢”的時候，遇到公開發表的機會，可能會為了防止“孤立”而保持“沉默”。越是保持沉默的人，越是覺得自己的觀點不為人所接受，由此一來，他們越傾向于繼續保持沉默。這樣的循環，形成了“一方越來越大聲疾呼，而另一方越來越沉默下去的螺旋式過程”。（來源：財富生活）

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