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     厲以寧：管理層次對應管理哲學
     文/本刊記者趙小黎

     　　管理者應該清楚自己的職責，明白什么該管、什么不該管。

     　　中國的企業經歷多年的發展已經取得一定的發展，然而，要想在未來的競爭中取得更好的成就，就需要進行第二次飛躍，培養現代企業家意識，轉變管理理念，構建新的管理模式。

     　　管理是科學也是藝術

     　　管理行為分為兩大類:程序化管理與非程序化管理。程序化管理一切按照已定的規章制度來進行，非程序化管理則是指在突發情況下的決策。企業家不但要熟悉各種規章制度，具備很強的程序化管理能力，更要學會處理各種突發事件，重視非程序化管理能力的培養。

     　　《美國商業周刊》曾經刊登了某企業選拔工廠部門經理以及分廠經理的流程，六位候選人先經過筆試關，測試他們對規則的熟悉程度，評判出程序化管理能力的高低。接著是關于非程序化管理能力的測試，各人按照電腦的指令處理各種突發情況，比如洪水導致火車停運，原料不能按時到達，該怎么處理？工人因為勞資糾紛進行罷工，要怎么解決？某廠商買了本廠的貨發現質量問題要求退款，怎么辦？一系列的問題要在很短的時間內拿出解決的方案，然后召開董事會把所有應聘者的方案都討論一遍，最后留下最佳方案的制定者。這套選拔的流程強調了非程序化決策的重要性。企業中，越是基層管理者程序化管理所占的比例越大，越是高層管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理帶有藝術的成分，要靠管理者進行大膽的創造、探索與試驗。

     　　建立員工對企業的認同感

     　　每個企業家都要認識到認同的重要性。企業就像一個家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因為家庭成員對這個家有強烈的認同感。比如，一個困難家庭有三個孩子，第一個孩子只能讀到初中畢業就必須出來工作，幫助父母養家、供弟妹讀書，第二個孩子長大時家里情況好一點了，可以讀到大學畢業，第三個孩子長大后家境就更好了，他可以念研究生、出國留學。三個孩子只要都認同這個家庭，就不會覺得是受到不公平的待遇，反而很諒解父母，愿意為家人全心付出。所以，企業文化建設中最重要的是培育員工的認同感，企業的競爭力來自企業的凝聚力，凝聚力來源于員工對企業的認同感。

     　　企業家要懂得寬容，善于利用疏導的方法解決問題。猶太人的國家被羅馬帝國滅亡之后，猶太人就流散到世界各地，他們到任何一個國家都非常團結，信奉自己的宗教，抱成一團。許多國家把他們當作異教徒，禁止和他們來往、通婚，只允許他們做生意，并進行迫害，但越是這樣，猶太人就越是團結。有一部分猶太人進入了中國，唐宋時期生活在開封一帶，漢民族是一個寬容的民族，不排斥猶太人，和他們交友、通婚，久而久之，猶太人就和當地人們完全融合在了一起。做企業也要寬容，要善于發現每個人的長處。一個手掌的五個手指雖然長短不一，但也各有特點。大拇指最粗，食指最靈活，中指最長，無名指最珍貴，結婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的時候雙手合十，都是它排在最前面做領隊。領導者學會了用人之所長，就能獲得員工對企業的認同。

     　　建立企業的制衡機制

     　　企業對最高決策者要有制衡的機制，很多民營企業在一夜之間垮了，許多是因為缺乏對決策者的制約，決策由高層一人拍板，結果導致失誤。

     　　管理學中有一個重要的原理是領導人功過的不對稱性。當企業成功的時候，功勞歸于領導者集體，成功是集體成員團結合作、科學決策的結果。當事業走向失敗的時候，第一把手要負主要責任，一定是他聽不得不同意見，專橫跋扈，實行家長制的結果。歷史上的太平天國運動是最典型的例子。在廣西桂林起義時的六位決策者——天王、東南西北四王和翼王，團結一心、合理分工打下了半壁江山，功勞歸于領導者集體。定都南京之后，天王為了保證自己的權力位置，挑起內部紛爭、互相殘殺，加速了太平天國的失敗，這就是因為太平天國內部缺乏對天王這位第一把手的制衡機制。很多企業以為有了監事會就監管了董事長的決策行為，實際上，董事會能否保證董事長的行為，關鍵是要看負責監管第一把手的機構是否真正起到了作用。這一點企業一定要做好，制衡機制的建立即使降低了效率，也是為了避免發生更大的損失所必須付出的代價。

     　　管理層次對應正確的管理哲學

     　　企業家要解決好管理層次與管理哲學的問題。中國古代哲學主要有三大流派:道家、儒家與法家。道家主張清靜無為，尊重、順應客觀規律，不做違背客觀規律的事情;儒家思想是“人之初，性本善”，對人重在啟發、教育、感化;法家則認為“人之初，性本惡”，該獎該罰，要把丑話說在前面。這三種哲學思想對企業經營管理的影響非常大。作為最高領導，應該多用道家思想，順應客觀規律去做事，把握大的方向與趨勢;中層管理者應該奉行儒家思想，擔負起啟發、教育的職責;基層干部則要用法家思想，一切按照規章制度辦事，絕不動搖。這樣，企業管理才能井然有序，保證良好的發展。這個次序顛倒了就容易出問題，高層奉行法家思想，企業就變成一言堂，高層獨斷獨行，聽不得不同意見，對企業的發展非常不利。

     　　管理者應該清楚自己的職責，明白什么該管、什么不該管。西漢有一個丞相叫丙吉，有一天他到長安城外去視察民情，走到半路就有人攔轎喊冤，查問之下原來是有人打架斗毆致死，家屬來告狀。丙吉回答說:“不要理會，繞道而行。”走了沒多遠，發現有一頭牛躺在路上直喘氣，丙吉下轎圍著牛查看了很久，問了很多問題。人們就議論紛紛，覺得這個丞相不稱職，死了人不管，對一頭生病的牛卻那么關心。皇帝聽到傳言之后就問丙吉為什么這么做，丙吉回答:“這很簡單，打架斗毆是地方官員該管的事情，他自會按法律處置，如果他瀆職不辦，再由我來查辦他，我繞道而行沒有錯。丞相管天下大事，現在天氣還不熱，牛就躺在地上喘氣，我懷疑今年天時不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我沒有及時察覺就是我丞相的失職。所以，我必須了解清楚這頭牛生病是因為吃壞了東西還是因為天時不利的原因。”一番話說得皇帝非常贊賞，這個故事也被傳為美談。

     　　世界上最怕的事情是權力加無知，有權力不要緊，但不能無知。宋朝的宋徽宗皇帝字寫得好、畫畫也拿手，很有知識但是很無知。他屬狗，做了皇帝之后就下令，全國都不許吃狗肉。明朝的明武宗姓朱又屬豬，做皇帝期間就下令全國不許殺豬、不許吃豬肉，祭孔都用羊頭代替豬頭，這樣的規定都非常荒唐。所以，企業的管理者要善用手中的權力，創造智慧的財富。

     　　最優決策轉變為次優決策

     　　管理者要樹立次優決策的思維。古典理論中強調最優決策，成本最低、受益最多、市場份額最大化，但事實證明，最優是無法做到的。首先，市場在不斷變化，很多趨勢無法預料;第二、要做到最優就要搜集全面信息，付出的成本過高、耗時過長;第三、最優決策是針對單一目標，多目標決策就無法適用。現實生活中都是退而求其次，做次優決策，選擇一個令人滿意的結果就可以。到商店買針，沒有人會拿著放大鏡一根根地測量，記下每根針的尺寸，經過比較再挑出一根最尖的針，一般都是差不多能縫衣服就可以了。買衣服也是一樣，不可能把所有服裝店全逛一遍，把所有衣服的顏色、式樣、價格都記錄下來，然后買一件性價比最高的、最滿意的，這樣做花費的成本太高，通常都是看幾家之后挑比較滿意的就買下了。企業家要學做次優決策，為自己留有余地，這是節省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最優，那只是書本中的理想狀態。

     　　最優決策把人都當作經濟的人，追求利益最大化，次優決策的管理理念把人看作是社會的人，有時會不按常規出牌。有甲、乙兩個投資項目，甲項目無論是在位置、獲利、遠景上都優于乙項目，但是，有人偏偏選擇投資乙項目，理由可能是乙項目的所在地是他的家鄉或者對它有特殊的感情，盡管利潤低一點也愿意投資這個項目，這就是典型的次優決策。

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