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     略析控股公司財(cái)務(wù)控制的模式
     對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制實(shí)行集權(quán)制還是分權(quán)制是影響控股公司財(cái)務(wù)控制效果，進(jìn)而影響控股公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略問題。本文擬對(duì)控股公司財(cái)務(wù)控制的模式進(jìn)行分析和探討。

     * 清華大學(xué)終生制學(xué)習(xí)課程《公司治理與資本運(yùn)作》正在報(bào)名...


     一、控股公司財(cái)務(wù)控制的三種模式分析

     １．集權(quán)型財(cái)務(wù)體制（集權(quán)制）。該模式是指控股公司中母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)管理決策進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在這種體制下，母公司財(cái)務(wù)管理部門成為控股公司財(cái)務(wù)的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對(duì)子公司決策的執(zhí)行過程。根據(jù)母子公司的法人關(guān)系，子公司在財(cái)務(wù)上屬二級(jí)法人。控股公司所擁有的對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限可進(jìn)一步細(xì)分為：

     （１）所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)。具體包括：①子公司的資本增減變動(dòng)決策權(quán)；②子公司的對(duì)外投資決策權(quán)；③子公司的對(duì)外籌資權(quán)；④子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán)；⑤子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；⑥子公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)；⑦子公司的內(nèi)部審計(jì)權(quán)；⑧子公司的管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；⑨其他重要事項(xiàng)。


     （２）所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門成為控股公司或管理總部的派出機(jī)構(gòu)，控股公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出人員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限最終被控股公司掌握，類似于目前流行的“委派制”。


     ２．分權(quán)型財(cái)務(wù)體制（分權(quán)制）。在這種體制下，控股公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)控股公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

     在分權(quán)制下，控股公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。分權(quán)制并不意味著控股公司對(duì)子公司的所有權(quán)力都下放，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，控股公司為了企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。包括：①子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)；②子公司的重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；③子公司的股利分配決策權(quán)；④子公司經(jīng)營者的選擇權(quán)與任命權(quán)等。

     ３．相融型財(cái)務(wù)體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)。在這種體制下，控股公司或管理總部對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（財(cái)務(wù)上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可歸納其調(diào)控手段有：①資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對(duì)事業(yè)部的資金需求量進(jìn)行計(jì)劃控制。②預(yù)算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計(jì)劃管理方式，對(duì)銷售、生產(chǎn)、成本、資金需求量、利潤目標(biāo)等進(jìn)行全面規(guī)劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預(yù)算管理體系。③人事控制，即事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動(dòng)，可以在不受控股公司的干預(yù)下根據(jù)市場(chǎng)變化對(duì)生產(chǎn)、銷售等問題進(jìn)行獨(dú)立的決策（但無權(quán)改變集團(tuán)預(yù)算）。事業(yè)部的職能部門除財(cái)務(wù)部門以外，不一定與控股公司統(tǒng)一，不作為控股公司職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)部門。

     在相融制模式下，控股公司或管理總部的財(cái)務(wù)控制的主要職責(zé)是：①戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；②確定最佳的集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)，以保證為實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；③協(xié)調(diào)與外界的財(cái)務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計(jì)師和資本市場(chǎng)等；④建立與實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策；⑤負(fù)責(zé)經(jīng)營性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計(jì)劃等；⑥風(fēng)險(xiǎn)管理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿的控制；⑦業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過預(yù)算、考評(píng)等多種方式實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；⑧控股公司內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告政策的制定包括報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告時(shí)間與內(nèi)容設(shè)定、報(bào)告質(zhì)量控制與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。

     在相融制模式下，事業(yè)部財(cái)務(wù)組織的主要職責(zé)是：①事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；②執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；③實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程控制；④強(qiáng)化子公司的業(yè)績考核；⑤規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；⑥其他。

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