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| 名企的培訓體系及分析
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名企的培訓體系及分析
應聘者求職時經常會問到的一個問題是“我所在的崗位將來在貴公司中有何發展前途？”
對國內企業的調查發現，新員工通常剛進企業時會被安排在生產車間或其他基層部門鍛煉一年半載，但管理者卻沒有對新員工說明為什么要下基層鍛煉、以后在本企業中有什么樣的發展前途等員工關心的問題。
在對一些跨國公司調查之后，我們發現，這些從國外進入中國的公司對新員工給予了相當的重視，在培訓方面給他們提供了各種學習知識(如企業文化、行為規范等)的機會，在就職方面給他們提供了各種鍛煉機會(如輪換崗位、鼓勵職業探索等)，在工作上要求上級經理為下級員工提供各種指導和幫助(如介紹工作經驗)，等等。這些跨國公司的做法很值得學習和借鑒。
對新員工進行培訓
在中國的跨國公司中，新員工培訓最主要的內容是企業文化培訓。跨國公司有意識地組織新員工接受集中培訓，向他們宣講企業的經營理念、規章制度，說明企業提倡什么、反對什么，作為一名合格的員工應該具備什么樣的思想、情操和作風等等。即通過培訓，使新員工的行為規范、態度、價值觀和信念符合企業的要求。
【案例】Intel的新員工培訓
Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什么、戰略是什么。
Intel還給員工安排了一個執行層ESM和員工對話，從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6至9個月后。
Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經理主要的內容，在對經理行為評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。
【分析】
在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應利用一切手段，大力宣傳企業精神和經營理念，主動促成新員工與企業其他員工在思想和行動上保持一致，改變與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結協作、愛崗敬業的團隊中，其協作精神和敬業精神必能逐步得到培養。
此外，業務能力培訓以及新員工在工作環境和生活方面的適應也不能忽視。
提供挑戰性的初始工作
在傳統管理中，新員工被看作什么都不懂、什么也不會干的見習生。在國內企業中，我們經常聽到這樣的話：“這就是大學生?還不如我這個高中生干得好，干得快呢!”確實,即使是那些頭腦靈活的大學畢業生，面對人情世故，面對需要雙手靈巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨腳。
我們聽到人力資源部經理經常建議：主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作(或崗位)，這是一件很重要的事情。
【案例】寶潔給中國員工的早期責任
寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。從加入寶潔的第一天起，新人就開始承擔真正的責任。為新人設計的充滿挑戰的工作項目會讓其充分發揮才能，迅速地成長。
寶潔的中方員工平均年齡大約在25-26歲左右，而公司的很多部門骨干都是這些年輕人。公司在1989年招收的第一批大學生，很多已被提升為高級經理，其中有的已被提升為部門副總監級別，接替了外方經理職務。
【分析】
挑戰性的工作初始就是指崗位的職責安排，為員工現有能力所不及，具有“挑戰性”，他們不付出較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以完成的。這項工作作為臨時性崗位安排，在人力資源管理部門幫助下，由部門經理負責設計和實施。據一項對美國AT&T公司年輕人的調查顯示，組織給員工設計的第一件工作越是具有挑戰性，五六年后年輕人越有工作成效。
提出希望
我們在對跨國公司調查時發現，如果管理人員對自己的新下屬已有一定的了解，然后針對各員工的素質特征，提出切合員工情況的一種“希望”，這會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發展，而且對自己很了解。因此，他們就會像上司所希望的那樣去工作、去奮斗，最終真的成為上司所希望的那種人。事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們干得就越好。
【案例】西門子的目標協議書
在西門子，經理要在新員工到公司上班之前，根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位，列出工作任務和設定目標，為幫助員工融入的培訓計劃等。旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務，獲取新工作需要的技能培訓，從而順利起步，度過試用期。到公司上班后，新員工就會和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，并簽訂協議書內容。此后，經理和新員工根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務。
【分析】
一方面，在新員工和企業之間經常會產生“皮革馬利翁效應”。皮革馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王,他對自己所雕的少女像越看越喜歡,少女像也就越發漂亮。另一方面，在新員工的融入過程中，企業和員工本人都扮演著重要的角色，只有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。
支持員工的職業探索
每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標？跨國公司會經常提供各種職位空缺的信息，并進行廣泛地傳播，讓感興趣的員工都有機會參與這些職位的競爭角逐，進而發現那些有潛力的員工。
【案例】惠普公司“不僅用你，而且培養你”
初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助個人很快熟悉并適應新環境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發展目標，清楚業績考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。
當員工通過公司內部招聘成為一線的經理，這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。
員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。
【分析】
員工對自我的職業認識有一個探索過程。不論是專業技術人員還是管理人員，都不例外。因為，第一，同一專業的人可以從事不同的職業。第二，有一些特性(如專業知識和技能)可以在工作中培養，但有些特性(如細心、外向、冒險等)往往難以培養。所以，為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力，應大力支持員工的職業探索。
注意直接主管對新員工的影響
新員工進入某一具體部門工作后，由于工作關系，與之接觸最多的就是其部門主管。通常，作為該部門主管和業務骨干，他們對新員工能極大地發揮影響和帶動作用。
【案例】在Cisco入戲
一名新員工到Cisco后，經理會告訴他關于如何在Cisco快速進入角色并取得成功的一些小知識。這些是：
·從經理那里為你的小組和其他經常互動的組要一張組織圖；
·向經理、同事或師傅要整個公司至上而下的組織結構圖；
·迅速熟悉在Cisco工作的幾種關鍵的聯絡工具，例如e-mail、語音信箱、Web頁面，經常檢查和反饋這些信息；
·快速形成一些習慣，如在收到語音信件和e-mail的當天必須回復；
·通過使用指南和Web去找自己需要的信息。
在到Cisco的兩星期內，向你的經理了解以下情況：
·誰是你部門的同事和師傅；
·你部門的使命和目標是什么；
·你的經理對你三個月的業績評估期待和目標是什么；
·你最首要的任務是什么；
·在你的工作中什么培訓將對自己的新工作有益；
·你的經理喜歡的聯絡方式和通訊方式是什么。安排時間去和你的同事見面，他們能夠提供你以下信息：你的部門如何工作；你的客戶是誰；你同事認為你必須和誰見面；和誰聯系獲得自己所需資源；當他們開始工作時他們希望被問的問題是什么。
明白自己在Cisco公司對自己的職業和專業發展所肩負的責任，通過經理獲得這方面的指導。
【分析】
新員工的直接主管們嚴格按照工作規范辦事，并盡可能做到最好，對于培養新員工規范、熟練、精湛的業務技能十分重要。同時，新員工也最關注其頂頭上司在工作中的一言一行，覺得他們的一舉一動都有暗示性——需要他們這樣做而非那樣做。所以，企業應注意到直接主管對新員工的影響問題。
企業和員工是緊密聯系的利益共同體，雙方的發展相互依存。與跨國公司相比，國內企業(無論是國有企業還是民營企業)至今還沒有將員工的職業生涯問題擺在議事日程之上。對于新員工的職業生涯，國內企業需要建立良好的使用和培養機制，從而可以使企業快出人才、多出人才、出好人才；能夠提高公司士氣，降低人才流失比例；使員工技術更完善，節約成本，提高經濟效益；能夠創造更好的企業文化，提升企業形象，提高競爭力，超越競爭對手。
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