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     極具生產力的診斷式企業內訓
     培訓的困惑
     　　企業越來越重視培訓，困惑也越大：講師講得頭頭是道，有理走遍天下，受訓者好象也聽得明明白白，激情萬丈，但是，結束后面對成堆的問題，仍然束手無策，無從下手。到底是聽者水平不夠，還是講者沒有講透？或者是企業問題確實特殊？種種困惑，使得培訓在不少企業變成食之無味，棄之可惜“雞肋”。

     　　一個最基本的問題被人們普遍忽視了：企業培訓的最大需要是什么？培訓的目的是要解決問題，還是僅僅為了獲取知識？如果我們抱著解決問題的目的，卻參加了普及知識的培訓，產生上述困惑就是必然的。就像問路一樣，如果我們初到晉江，不知道到SM廣場大學應該怎么走，應如何問路？如果問“SM廣場在什么位置？”對方只需要回答“在某某路”即可，這就是純粹的知識；但是，對這個回答，既使我們聽得很明白，可能仍然不知道該怎么走。正確的問法也許是“到SM廣場應該怎么走？”。這就是解決問題的提問。這時對方一般不會直接回答，而是反問一句“你現在在什么位置？”你現在的位置，決定著具體路線。

     　　在解決問題式的培訓模式下，培訓師首先要了解“受眾需求”：學員希望解決什么問題？造成這些問題的原因有哪些？解決這些問題有無明確的方法？這些方法需要哪些條件？企業目前已經具備哪些條件？哪些條件還不具備？根據這些條件具備的程度、條件成熟的時間，給出解決問題的相應思路和問題解決的可能程度。顯然，派人參加一般的公開課（指學員來自不同企業、以課堂講授為主的培訓課）是解決不了上述問題的。因為，這種課只能是知識普及性的，講師也不可能一一回答所有學員的所有這些問題。我們認為，把講師請到市場，以調查診斷為基礎，有針對性地進行培訓，是以解決問題為導向的培訓的有效形式。我們把這種培訓形式稱為診斷式內訓。

     　　診斷式內訓的實施方法

     　　診斷式內訓就是以調查診斷為前提進行的企業內部培訓。它是以解決問題為背景的。它既要給學員傳輸知識，又要指出問題所在，原因為何，解決問題有什么思路和方法。要求講師對相應的理論模式要熟透在胸，對這種理論模式的應用案例了如指掌，對成功經驗與失敗教訓有深刻總結；更要求講師對企業的情況有一定了解，對存在問題有一定認識，就實際培訓需求與各層領導有充分溝通。在此基礎上，通過培訓給企業指出問題應該如何解決、解決問題需要什么條件、有哪些問題需要注意等等。

     　　1、前期溝通

     　　對企業受訓人的需求調查，了解到企業的需求，學員的需求；進行系統性的分析，并針對企業的內訓做出簡約式的提案，供企業的人力資源部選擇與決策，這是企業診斷式內訓的調研環節，如果未能掌握企業學員的真正需求，未來開發的課程就是“放之四海而皆準“的大道理，并不能為企業學員目前的處境、心態做出有效的調整與溝通。

     　　2、初步調查

     　　針對企業的需求，編制標準調查問卷，并派人到企業實施調查，并將調查結果交給培訓專家親自整理。調查問卷的編制非常重要。因為，泛泛的調查得到的資料對解決問題的作用是很小的，有時甚至會干擾調查效果。就象問路一樣，在我們告訴問路者清華大學在成府路之后，它仍然不知道怎么走。

     　　3、深入面談

     　　培訓專家通過對調查問卷的分析，對企業的基本情況有了初步了解。在此基礎上，由培訓專家親自到企業進行面談調查。面談對象以高層領導為主，也要包括專家認為必要的其他人。通過深入面談，專家進一步了解企業最高層領導的培訓意圖，同時，了解與培訓主題有關的問題背景、問題表現、問題原因。在此基礎上，編寫出培訓講義。就講義的核心內容再與最高層領導溝通，達成共識。

     　　4、實施培訓

     　　培訓以解決問題為導向。因此培訓現場必須讓每一個人在心理、情緒和思路乃至角色上充分參與進來。為此，我們采用的培訓理念是“激活、共鳴、認同、參與”。其中，激活是最重要的理念，是使學員產生共鳴、認同、參與的基礎。所謂激活，是指用講師的思想、理論激活學員的經驗和思想。這與單純的灌輸或記憶式學習的理念有根本的不同。對已經有很多管理經驗的成年人來講，通過兩天的培訓讓他記住很多知識是困難的，也是枯燥的，但是，通過講師深入淺出、生動活潑的啟發式語言，激發他們自己的思考、引導他們與自己的經驗掛鉤，幫助他們把自己的經驗歸納、提升，并不是很難的事。作者近幾年無論在各種高層次培訓班上，還是有一線工人參加的企業內訓班上，采用這種方法，得到的最多的評價都是“過癮”，這里面既有共鳴，同時又包含充分的認同。在認同的基礎上，學員就能自然地按照講師的引導，對有關問題進行思考、討論甚至爭論。在思考和討論的基礎上，適時進行引導、提升，就能很好地達到預期培訓效果。

     　　為什么要選擇診斷式內訓

     　　由于診斷式內訓是以項目的方式運作，因此從解決問題的針對性和有效性來看，比一般知識普及性內訓有效得多。但是其準備周期也比較長。顯然，對自己的問題比較清楚、相應工作基礎也比較好的企業，沒有必要選擇診斷式內訓。但是，如果企業本身對自己存在的問題或問題的原因比較模糊，相應的工作規律也不十分清楚的情況下，以解決問題為導向，選擇診斷式內訓，就是明智之舉。

     　　以人力資源管理為例，很多企業盡管設立了人力資源部，但是，很多思路和做法都沿用著傳統勞動人事管理的思路，出現的很多問題，都用傳統的思想和理論解釋，自然有很多問題解釋不通，相應措施也是治標不治本；再以企業文化建設為例，很多企業都很重視企業文化工作，但是，因為所依據的理論基本上都是CIS導入的理論，重視外部展示功能有余而內在激勵功能不足，至使很多企業在文化建設上陷入迷惘。用企業的話說“只知道渾身不舒服，但是到底什么問題，自己真的說不清楚”。顯然，這時單純參加企業文化理論的學習，是解決不了問題的。診斷式內訓就能夠做到對癥下藥，切實幫助企業解決困惑。近幾年，我們以人本管理的理論為基礎，以“自我超我結合、文化（理念）制度并重，員工個體目標與企業組織目標兼顧”為核心思想，在幾百個企業進行了人力資源管理和企業文化建設的內訓。其中有三分之一是診斷式內訓，都取得了很好的培訓效果。很多企業評價說“人本管理的診斷式培訓幫助我們建立了一個科學坐標，讓我們既能知道目標在哪里，也能看清了自己的問題，找到改進方向，確立成功標準。”

     　　理念決定思路，思路決定出路。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

     　　診斷式內訓的理念，為企業開辟了“為解決問題而培訓”的思路。它已經使很多企業在人本管理、人力資源開發、企業文化建設的培訓方面走向了成功。我們相信，在市場營銷、企業戰略、財務管理等領域，也應該取得良好效果。我們愿意與任何想在診斷式內訓方面進行探討的專家、機構和企業進行合作，通過診斷式內訓，為企業的持續發展注入永久動力。

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