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     為權(quán)衡財務管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具應運而生�！　�

     有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發(fā)之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺

     今年3月20日，哈佛管理學泰斗羅伯特·S·卡普蘭應邀將蒞臨中國北京和上海，向企業(yè)界介紹由他和他的伙伴一起合作發(fā)明的平衡計分卡(BSC)和作業(yè)成本法(ABC)的概念。而中外運敦豪(DHL)正因其在實施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點。

     應運而生

     20世紀的最后20年里，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財務上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。

     在這個前提下，美國哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)課程教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。

     Gartner Group的調(diào)查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

     合縱

     當記者致電DHL中國總部的時候，市場部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年初才引入這個概念，并著手把他運用到管理中來，但BSC已經(jīng)給他們的管理帶來了巨大的變革。

     黃先生說，以前他們偏重各項財務指標管理。那種環(huán)境下，公司雖然運轉(zhuǎn)正常，但是由于財務指標無法覆蓋整個企業(yè)的所有部門，所以也就難以調(diào)動企業(yè)的所有員工對公司目標的認知和積極性，整個企業(yè)在運行過程中總是略微有點力不從心。

     但在他們開始實施平衡計分卡之后，這種情況有了相當大的改觀。首先，DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標———他們要成為全球市場的市場領(lǐng)導者，并維持這個地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點，他們把這個目標細化為財務、效率指數(shù)和服務質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域，根據(jù)中國的具體國情調(diào)整指標數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令后，再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟發(fā)展水平的特點調(diào)整指標值，向這三個區(qū)域總部灌輸這個總部的理念。在這三個區(qū)域總部，指標化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共39個子公司擴散。

     黃先生指出，自上而下的灌輸指標并不是整個工作的要義，重要的還在于另一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標下的每個目標，看當初設(shè)定的指標是否合理。如果所設(shè)定的指標與事實相去甚遠，那么他們就要討論到底哪個環(huán)節(jié)出了問題，是他們當初設(shè)定這個指標時沒有考慮周全，還是分公司在實施過程中存在紕漏。如果是指標設(shè)置有問題，那上級管理層就要考慮修正指標，協(xié)調(diào)發(fā)展。由于有了這一整套BSC的績效考評指標，理想與現(xiàn)實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看出到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

     連橫

     數(shù)據(jù)收集向來是平衡計分卡執(zhí)行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜一碟，因為DHL詳細記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)龐大而完備。部門之間的隔閡也因為本身服務中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但各種各樣的目標體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關(guān)系，加強了部門之間的聯(lián)系和交流。

     然而對DHL而言，這些指標體系和目標顯然背負著更高的使命———分公司之間的比較和切磋。由于所有指標下的目標都是量化的單位，DHL的39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質(zhì)量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

     有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發(fā)之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。

     致命的一點是，感覺永遠不可能復制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡計分卡的評估體系和測量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無怪乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：

     “卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡計分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。”

     記者葉麗雅發(fā)自上海

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