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     我國商業銀行零售業務發展的問題與對策
     關鍵字：銀行零售業務個人金融

     銀行零售業務是指銀行機構向居民個人、家庭、中小企業提供的金融活動，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等各類業務。相對于批發業務而言，零售業務具有單筆規模小、風險分散、收益穩定；客戶群體龐大、易于發展中間業務；屬于資本節約型業務等諸多特點。正因為如此，一方面在國內居民財富日益膨脹、金融需求多樣化所形成的良好形勢推動下，另一方面在我國加入WTO后銀行業對外開放程度加深和受到外資銀行咄咄逼人的業務競爭，以及國內金融監管國際化發展、注重資本監管和風險監管形勢的經營環境擠壓下，發展零售銀行業務已經成為國內銀行經營戰略轉型的基本選擇。

     一、國內銀行零售業務發展存在的問題

     由于長期以來我國銀行業經營一直存在“重批發、輕零售”的現象，一直把個人金融業務視為投入大、成本高、規模小的低效業務，致使零售銀行業務一直未得到重視，目前總體發展水平還處于初期階段，與花旗、匯豐、勞埃德等零售銀行業務發展比較先進的銀行相比，在思想觀念、市場定位、產品和服務創新、管理流程機制、信息技術應用、人力資源等方面仍存在著諸多的實際問題。主要表現在：

     （一）經營觀念落后，經營模式陳舊。表現在：一是沒有正確認識零售業務的價值和戰略發展地位，將零售業務等同于儲蓄吸存。在實際工作中，大多數的銀行把通過零售銀行吸收存款放在了首要的地位，存款指標的完成情況幾乎成為零售銀行業績考核的唯一標準。二是沒有真正體現“以客戶為中心”和追求價值最大化的經營理念。在體制、組織結構、經營模式、業務流程等方面都未能圍繞客戶需求進行實質性的改變，“一字排開的柜臺、一視同仁的服務、千篇一律的產品、眉毛胡子一把抓的推銷”成為當前國內零售業務狀況的寫照；在實際工作中“以產品為中心”的思想根深蒂固，不重視對客戶需求的研究，不尊重客戶體驗；在“業務創造價值”的傳統模式價值觀影響下，只看到了銀行價值創造的直接載體，忽視了為銀行帶來業務的主體（客戶）、為創造銀行價值的手段（服務）、為客戶提供服務的主體（員工），導致客戶價值沒人關心、服務品質沒人過問、員工為銀行創造的價值不能作為判斷員工績效的依據。三是缺乏市場定位觀念，對零售業務市場層次、市場定位把握不準確、不到位，對客戶分類、需求定位方面的研究不夠深入，更缺乏針對區域經濟特點和自身優勢確定明晰市場策略，導致了產品同一、服務無差別、核心產品不突出。

     （二）產品品種有限、功能單一，品牌意識和創新意識薄弱。一是品種有限，結構不合理。雖然近幾年零售業務產品品種逐步在創新中豐富，但總體上功能單一、種類有限，創新也僅僅是簡單復制，同質化現象嚴重，尤其缺乏個性化與差異化的金融產品。經營中注重傳統的低盈利品種而忽視了對理財業務、消費信貸業務以及零售中間業務等高收益業務的拓展。二是產品創新針對性不強，缺乏對市場中“有效需求”充分調查的基礎，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識薄弱。現代企業專家史蒂芬金這樣評價優秀品牌對企業的重要性：“產品是企業所產生的東西，品牌是消費者所購買的東西。產品可以被競爭者模仿，優秀品牌卻是獨一無二的；產品易過時落伍，但成功的優秀品牌卻能經久不衰。”但長期以來，國有商業銀行習慣以業務名稱代替品牌名稱，以業務管理代替品牌管理；同時各銀行都不同程度缺乏集中本行優勢所獨創且他行不能替代的核心產品，無法形成良好品牌。

     （三）營銷戰略不明，營銷體系亟待健全。一是營銷戰略不明。由于觀念缺陷和市場定位研究不足，國內商業銀行長期缺乏系統、有效的零售業務營銷戰略規劃，營銷策略針對性較差。二是組織結構模式落后，營銷組織不力。目前，國內商業銀行的市場營銷組織構架基本上是政府組織形式的變體，是按專業縱向建立、按區劃管理而行程的總分行制或類似結構，總體上屬于直線－職能型與地區事業部型的結合體。這種組織構架的管理層級多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現相互推諉、扯皮、功能重復或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營銷渠道不暢通。

     （四）服務和客戶關系管理滯后，難以適應現代金融競爭的需要。一是欠缺科學的客戶關系管理。目前，國有商業銀行在對客戶提供金融產品和服務后，很少再會對客戶進行跟蹤服務，詢問客戶對產品和服務的滿意度，意見建議等，并根據客戶的經濟狀況和風險承擔能力向客戶推薦適合的其他金融產品。加之缺乏客戶信息收集機制和高效的客戶分析工具，造成客戶結構難以優化，客戶信息難以共享，分層次服務策略難以實施等等。二是欠缺科學合理的業務流程。由于多數銀行網點實行以自我為中心的、封閉的、一字排開的推銷方式，業務流程以業務處理為中心，網點人員忙于應付大量的記賬和現金業務，沒有把主要精力放在識別客戶、挖掘客戶和優化服務上來。加之業務流程中審批環節多、存在重復控制的現象，因此客戶辦理業務的周期長，環節多，手續復雜，服務效率難以真正提高。三是欠缺人性化的高質量服務。由于客戶的無限性與銀行資源有限性的矛盾，重視所有客戶的結果是對所有人都不重視，尤其是對高端客戶的不尊重；文明優質服務只能停留在態度層面上，無法認真研究客戶需求并針對性開展高品質和深層次服務；另外，商業銀行現有人員素質普遍達不到客戶資產增值的需要，提供給客戶的服務仍只局限于一般的、較低水準的服務，難以滿足客戶更高層次的服務需求。

     （五）渠道建設方面的問題。“零售業務，渠道為王”。當前國內銀行客戶服務渠道也不斷發展和豐富，且電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但國內銀行在服務渠道發展上普遍缺乏統一的策略和規劃，柜臺系統、網上銀行、Call　Center、手機銀行等相互分離，渠道之間缺乏信息交互通道，業務數據和客戶信息也得不到充分挖掘和利用，最終使技術支出不能促進生產力發展，相反多渠道發展卻成為銀行業務發展和創新的障礙，并為今后渠道拓展和維護帶來很多問題。渠道的獨立分離所形成的數據分裂等、渠道沖突等問題，提升了業務成本，并成為客戶關系管理的障礙，降低了零售銀行業務競爭力。

     （六）人力資源支持不足。銀行零售業務范圍廣泛，其產品功能和現代技術緊密結合，科技含量越來越高，包括個人結算、理財、金融咨詢、投資服務等業務同時滲透了很強金融專業知識；零售業務營銷戰略能否有效實施最終取決于營銷人員的素質。目前，國內商業銀行零售業務隊伍的主體基本上還是原來從事傳統儲蓄業務的儲蓄人員，知識結構單一、知識老化嚴重，缺乏辦理資產業務、會計業務、結算業務等綜合業務操作技能。能夠適應現代零售銀行業務發展的綜合性專業人才匾乏，對零售業務產品開發、市場營銷、業務組織、綜合理財、投資咨詢等都形成制約，必然會嚴重制約現代意義的銀行零售業務的發展。

     二、促進零售業務發展的對策

     要真正促進我國零售銀行業務發展，提高市場競爭能力，就必須從思想觀念、組織流程、產品服務、營銷渠道、人員團隊幾方面著手，形成系統化管理、專業化經營的體系。

     （一）強化戰略觀念，創造雙向價值

     “以市場為主導、以客戶為中心”是商業銀行經營管理工作的根本方向。只重視業務而忽視客戶和客戶價值，就會忽視產生業務的源泉，也會在業務創造的機制設計上產生缺陷，并最終不利于商業銀行的發展。一是要強化“客戶價值觀”；要關注客戶有價值的需求尤其是能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求，以客戶的滿意度作為評價工作的標尺，把客戶放在銀行組織體系和業務流程圖的上方，圍繞客戶的需求和利益調動所有資源向客戶提供全方位、個性化的產品與服務。要通過給客戶提供良好的服務、給客戶良好的消費體驗來建立長久良好的客戶關系，以此為銀行創造價值。要把“客戶價值觀”深深植入企業文化之中、植入戰略實施之中，使之成為產品創新、組織構造、流程改造、機制創新等各方面經營改良的理念基礎。二是要在強化客戶服務觀念的基礎上建立零售業務拓展戰略。要在對自身資源優勢和市場客戶需求進行全面分析后，形成明確的市場定位、系統的戰略管理觀念和分層實施策略；要識別并區分客戶價值，在此基礎上實施客戶分層和差異化服務策略。要通過明確的客戶觀念和明晰的市場定位，從根本上把握零售業務的整體拓展。

     （二）創新組織構架，改造流程控制

     一是要面向客戶的組織構架，提高組織運行的質量和決策效率。從總體上說，“事業部制＋產品線管理”的方式更能夠適應零售銀行業務管理和組織的要求。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業務特點和客戶金融需求的變化趨向，建立適應性的組織指揮和決策構架。要在總體實行分權制的事業部設置基礎上，系統內部按照產品線設置管理部門和人員，形成產品經理、業務經理共同支持的框架；在總行和分支機構的組織管理上，總行事業部中心側重于統一組織、策劃、管理、研發等職能，而基層行直接改造成營銷平臺。二是要改造業務流程，在流程把握中控制風險。要按照“以客戶為中心”的原則，梳理和完善前中后臺職能，形成統一、高效、安全、靈活的市場營銷前臺，產品服務中臺，風險控制與技術支持后臺。要在流程環節中建立風險點監測和重要環節控制，全過程控制風險。要通過組織構架和流程的改造，實現客戶中心主義下的高度專業化與協同化，前后端一體化。

     （三）創新產品體系，增強客戶體驗

     一是要組織和應用好產品創新。客戶價值是基礎與終點，而提供優質的產品和服務、實現產品價值與服務價值是兩個重要的手段與工具，尤其產品是客戶接受銀行服務的前提，也是銀行創造價值的開端。因此，要高度重視通過不斷開發新的產品為客戶提供更優質的服務。首先要加強基礎平臺產品體系的建設，包括數據庫產品、電話與網絡產品、零售系統產品等；其次要開發新的重點產品、特色產品和核心產品，如個人循環授信業務、特色消費服務等；再次是要針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝，改進產品的功能與特性、簡化產品的流程與手續，要針對特定的大客戶或重點客戶群開發全新的產品。

     二是要完善服務，通過提高服務效率、服務水平、服務質量增強客戶體驗。銀行是金融服務企業，銀行經營活動的實質就是提供金融服務，銀行產品的本質也就是向客戶提供能夠滿足其金融需求的服務。在此意義上來說，銀行經營的不僅僅是產品，更是一種服務，是一種服務的過程。要建立并執行標準化服務規范，統一對外服務形象；要實施差別化服務管理，對重點和核心客戶實施增值服務，提供給客戶良好的消費精神體驗。

     三是要充分利用信息技術和科技支持，建立良好的客戶服務平臺，實現平臺的標準化與應用的多元化。要建立具有廣泛的適用性、高度的開放性、應用的靈活性和一定的超前性零售系統、數據庫、網絡銀行等銀行服務的基礎平臺，滿足客戶數據分析和不同地域、不同層次、不同需求的分支機構的基礎服務要求；另一方面，在技術平臺標準化的基礎上為產品創新和標準化組裝提供渠道，以適應產品和服務定制的需要。

     （四）虛實網點互補，加強渠道管理

     一是要加強渠道建設。渠道是客戶獲得銀行產品與服務的載體與通道。要為客戶提供3A式的24小時全天候無障礙服務渠道，不能單純依賴傳統的物理網絡，更要建設和開放電話渠道、網絡渠道、關系渠道、營銷渠道等，使客戶隨時隨地享受銀行的服務。要充分挖掘和發揮銀行這些渠道的潛在價值，使之不僅成為簡單的銷售平臺，更要成為營銷平臺、客戶關系管理平臺、對外合作平臺、技術平臺，使渠道在銀行價值供應鏈和利潤分配體系中的作用得到更大的體現。二是要完善營銷渠道體系，形成虛擬銀行和實體銀行相互補充，網點功能之間實現互補。

     （五）科學搭配互補，完善人員團隊

     一是要構建團隊營銷新模式。要通過標準化、低成本服務為一般客戶提供業務處理和產品銷售渠道；要通過產品經理、風險經理、客戶經理以及相關業務專家的搭配，為重點客戶、高價值客戶提供高效率、高質量的融智服務。二是要加強柜面一線人員的培訓，提高人員素質。要通過專業訓練和服務培訓提升一線人員的服務技能；要培養其客戶導向意識，提高充分快速了解客戶的新想法、新需求的能力，從而創造新的市場機會。要加強客戶經理的培訓，要結合實際進行全方位的技能、素質培訓，提升層次，適應和全方位滿足客戶金融需求多樣化的需要。三是重視員工價值，要引導員工在服務客戶的過程中發揮和體現價值；要建立人才挖掘和職業生涯發展規劃，為優秀人才脫穎而出提供通道。要加快配套的非管理類別的干部任用制度的建設，通過客戶經理、星級柜員、大堂經理等相關職務聘任管理制度的實行和完善，鼓勵員工崗位成才，從發展業務、發展自我的角度積極走業務成才之路。

     參考文獻：

     1. 葉新階，零售業務戰略調整的價值取向與路徑選擇，南方金融，2003.09

     2. 趙萍，中國零售銀行的業務擴展，經濟理論與經濟管理，2003.08

     3. 張成虎于洪玉，我國商業銀行客戶服務渠道的整合策略，金融論壇，2005.01

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     [1]張金斌（1973－），男，廈門大學金融系碩士研究生

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