本土私人銀行困局

發布日期：2009/3/5 來源：《錢經》作者：張曦元曲向軍

在迅速崛起的富人階層面前，私人銀行的腳步依然緩慢，他們能抓住機會么？

查爾斯•科恩（Charles Cohen）并沒有積極尋找理財經理。他甚至認為，自己不夠富有，達不到他心目中多數私人銀行家設定的高不可攀的最低標準。
他表示：“我原以為，你必須擁有上千萬英鎊的資金，理財經理才會關注你。”這項起源于16 世紀瑞士日內瓦的私人銀行業務最初只向皇室高官提供。實際上，目前許多私人銀行的最低標準通常是25萬或50萬英鎊的可投資資產。

總部位于英國的Coutts的“指導標準”為50萬英鎊，當科恩邁進了Coutts大門后，他希望Coutts能解決一些普通零售銀行難以解決的特殊問題。

“一個是我想進行商業地產投資。我還有一家美國公司的部分股票想賣掉，但我的銀行堅持要把收益兌換為英鎊。我不想這么做，因為美元表現疲軟。”科恩表示，Coutts迅速而高效率地解決了這些問題。該銀行為他開了一個美元賬戶，把他的售股所得存入這個賬戶。

“他們屬于一個大集團。因此無論是貸款買車，還是開設個人儲蓄賬戶，抑或是進行投資房地產抵押貸款，你都可以在一個銀行辦理。不過他們最大的優勢在于預約服務或更復雜的服務。”對科恩而言，擁有一位理財經理的真正好處在于，它“讓我生活得更輕松”。

他表示，如果他繼續留在那家零售銀行，他有很多事不得不親自處理。“這會很痛苦。我有些不適應零售銀行的標準服務。”科恩表示，Coutts為他免費提供日常銀行服務，他需要為一張包含“看門人”服務的信用卡支付年費，而這項服務“已經取得回報”。他表示，其它服務則采取按需收費的形式。

在中國體驗私人銀行與其它一些理財經理一樣，Coutts將理財顧問分配到具有類似需求和目標的客戶群。科恩是Probability的首席執行官。這家公司在另項投資市場(Aim)上市，提供手機博彩服務。他持有該公司14%的股權，Coutts把他分在了“企業家”小組。這非常適合他，因為這意味著，他的理財顧問很有可能以前遇到過此類挑戰。“我可能更多地被視為具有致富潛力的人，而非有錢人，”他表示。“我們這些人的問題在于，我們的多數財富都與企業綁定在一起。”

至少咖啡不錯

在根西島上注冊公司、去加拿大投資礦產、家族企業上市計劃、圓明園流落海外的藝術品代購，甚至虛構的豪克斯街24號蘇黎世銀行巴黎分行古老而秘密的保險箱……這是我們對頂級私人銀行的合理想象，鏡頭從不列顛閃回到北京，難免有“淮南為橘淮北枳”的尷尬。與查爾斯•科恩處境相仿的潘原生（化名）是個地道的中國人，在新加坡注冊公司、在中國折騰碳交易項目，一千多萬身家讓他成為本土私人銀行家們爭奪的對象，順理成章的，他成為了與自己公司業務聯系最多的一家國有銀行的私人銀行客戶——按照國際通行慣例，100萬美元的可投資資金是所謂“高凈值客戶（HNWIs）”的門檻。

他被“分配”給了一位笑起來有兩顆虎牙但辦事干練的女私人銀行家手上，熟識之后，潘原生才知道自己只是這位女銀行家手中78位客戶之一，如果按照對銀行的貢獻度，他可能只被排列在D級。“至少咖啡很棒”，被問及半年多來私人銀行服務的感想，潘原生很無厘頭的說。在潘看來，這家私人銀行提供的手磨咖啡比每每拋出的“個性化產品”來得精到。“其實我對股票投資、基金沒有太多興趣”，潘原生坦誠：“一來我手上活錢不多，二來我挺看不上這些基金的收益。倒是前幾天我的客戶經理跟我提了一個觀點觸動了我，她建議我把家庭的錢和公司的錢分開。”即使潘在認真考慮在公司資產和家庭資產之間豎立這道防火墻，但他也擔心這不是一份銀行經理撰寫的計劃書就能解決的。“我三十八歲，她二十八歲，賺我的錢還太嫩”，潘對私人銀行家的水準不以為然。

不同于潘原生的想象，賺錢還遠遠不是目前國產私人銀行首要目標。從2008年3月中國銀行首次推出私人銀行業務開始，國內各家銀行陸續成立了私人銀行部。Made in china，被中國大量的優質高凈值客戶賦予了不同尋常的意義。“金葵花都開始排隊了”，招商銀行私人銀行部的負責人告訴記者：“其實是客戶的需求催生了這項業務”。畢竟，資產在五十萬級別的客戶與五百萬的客戶需求是大相徑庭的。前者會滿足于資產的增值與簡單的投資服務，但高凈值客戶會更需要定制的、個性化產品滿足他除了資產保值增值之外的要求——這段說辭被大規模的用在各家本土私人銀行的介紹資料和老總訪談中。為了匹配“尊享”與“頂級”這樣的修辭字眼，銀行們不遺余力的在私人銀行部建設上投擲了大量資金，包括匹配行內（包括部分外聘）最優秀的客戶經理、豪華地段的選址，甚至私人銀行會所的五彩琉璃門把手。關鍵在于，私人銀行部被大多數銀行暫時定義為“成本中心”，留住客戶、維護有價值的客戶成為私人銀行家案頭最重要的工作。

科恩在Coutts辦理日常銀行服務的費用會從他那張由Stella McCartney設計的卡片上支取，如本文開頭所述，這都包括在信用卡的年費里。相比之下，潘原生已經占了一個不小的便宜，首先，他可以在私人銀行會所內的專屬柜臺辦理所有商業銀行能提供的服務，即使是交上個月的水費，他也能同時得到不限量的咖啡供應和優待服務。看看那些門外普通客戶窗口拿到幾百號排隊的人們——極可能潘和他們都只為銀行的中間業務創造了同樣一個千分點的營收。

頂級增值服務

與此同時，潘原生還在私人銀行組織的聚會上認識了不少生意上的伙伴。“這樣的聚會經常有，我們被邀請到銀行那里，一起聽一個講座或者大家一起坐坐玩玩。更像一個會所或俱樂部”，潘描述自己的經歷。這與大部分私人銀行部門老總希望營造的氣氛一致。“我們希望能做一些與眾不同的活動，首先讓客戶感受到銀行的增值服務，也能給他們互相交流的機會”，中國銀行北京私人銀行部老總王磊這樣定位：“如果只是打高爾夫球，這不是我們私人銀行部提供的服務，如果我們請老虎伍茲過來與客戶一起打球，那才是真正的尊享體驗。”依照這些私人銀行負責人的思路，潘原生的確參加過私人銀行舉辦的各種活動，包括醫術名家為客戶坐堂診脈，知名經濟學家對外匯走勢判斷的講座等等，如果統統折成市價，這也是一筆不小的開銷。潘不知道平攤到自己身上的成本幾許，但可以肯定的是，至今他除了存款，還沒有為他的私人銀行家“貢獻”什么像樣的業務。

對此，曾經在花旗工作過的美國私人銀行家Jorge A.Amy向記者分享了他的經驗：“八十年代時我們犯過一個很大的錯誤，誤以為資金量大的客戶就是大魚，有時候，在他身上花多少精力、多少錢都不會讓他做什么業務。后來我們知道判斷那些真正有用的客戶，并集中對待。對那些死魚，就算錢再多也要放棄。”

成本中心的迷惑

如何向私人銀行客戶收費？中國人已經習慣銀行的“免費”服務，而銀行的收費模式也相當“隱形”，無論是存貸款業務還是銷售基金的收入都是按某筆業務計算并扣除。“我們的客戶還沒有養成為一項增值服務付錢的習慣”，一位中國銀行研究私人銀行的高級經理說。一個客戶對銀行的貢獻度只能通過一些簡單產品計算，他的存貸款業務量、他買了多少基金、他投資了多少銀行理財產品。更復雜的需求如何定價，顯然還是這個“成本中心”的迷惑所在。羅蘭貝格咨詢公司合伙人兼金融行業主管曲向軍認為，按照國外成熟的經驗，建立一個私人銀行（或部門）需要做很多前期調研和分析，包括盈利模式的構建、成本核算以及客戶貢獻度等等。但他所觀察到的本土私人銀行的發展還僅僅出于業務沖動。“能賺多少錢？能有多大的盈利，可能有些銀行還沒考慮好”，曲向軍坦言。

同人不同求

在這一點上，外來的和尚也好不到哪里去。即使有成熟的盈利分析模型，卻沒有盈利來源可供分析。目前在國內已經開展私人銀行業務的UBS、花旗銀行、渣打銀行等都因為政策限制而顯得束手束腳，對于在岸業務的乏善可陳、發掘客戶的難度，他們更多的作為“聯絡處”角色出現，畢竟，中國客戶的離岸業務有利可圖，在岸限制轉做離岸、財富管理沒得做可以讓投行先行。

根據凱捷與美林《2008年亞太財富報告》，亞太區的客戶們將44%的資產分配在亞洲以外的區域，其中以歐洲和北美為最。雖然這個數字讓不少本土私人銀行家咂舌，在他們了解的那些滿足于基金、股票甚至大宗銀行理財產品的客戶里，好像沒聽說過如此巨額的資產配置在國門之外的故事。作為冷眼旁觀者，潘原生卻表示理解。他自稱是客戶里的另類，在富豪圈子里，錢從哪里來并不是公眾猜想的那樣。“只要去參加一個大規模的客戶活動，你就能發現有錢人真的有很多種”，潘描述他的所見所聞：“有像我這樣的企業家，活得很累。也有對錢知之甚少的明星，我還見過奧運冠軍。還有一部分就是有錢，也說不上為什么有錢的人。”

Jorge A. Amy認為客戶細分在私人銀行服務里至關重要，因為錢的來源不同讓客戶需求天差地別。“我們也知道應該把客戶分類，但我們現在只能滿足一部分客戶的需要”，一位建設銀行浙江分行的私人銀行家說：“我們可以給客戶提供一些投資選擇，基金組合等等，甚至我也可以陪他們看看樓盤并提供專業的建議，但更多的服務，我們還只是在嘗試。”

你的問題，能解決嗎

更多的服務可能包括創新投資、家族企業的上市、藝術品鑒賞投資，甚至慈善活動。在產品層面，中國銀行北京私人銀行拔得頭籌，它向客戶定向募集的定制信托產品表現優異，因為大跌中成功保存了實力讓客戶“超滿意”。該產品的設計者文博士向記者透露:“我們代表客戶在這個市場上尋找優秀的管理人，基金經理、操盤手，都要最優秀的，我們會用很挑剔的選擇。”同業看同業，當然能區別熱鬧和門道。而私人銀行家站在幾個億的客戶資產上，也擁有了選擇的生殺大權。但關鍵在于，客戶能放心交出鑰匙。

在不少“見過世面”的山西大客戶眼中，國內私人銀行還沒讓人放心到交出鑰匙。首當其沖的原因可能是，本土私人銀行業務還沒準備好服務“超高端客戶”——一般指2億以上資金量的客戶。他們的需求會更特別，往往需要一個家族辦公室專門服務。另一個原因來自一位太原私人銀行家，他向記者介紹：“這些老板們比我們的理念先進得多。他們一般會送孩子出國讀書，他們也是國際私人銀行追逐的對象，看的東西多了就懂得全球投資這些。他們也不愿意接受我們的服務，可能太土了吧。”

資深私人銀行家告急

事實上，在各家本土私人銀行除了在零售銀行業務上“借用”了所屬銀行體系之外，其他業務很難依托銀行自身的“積蓄”。大量在銀行內選拔的客戶經理熟悉傳統的存貸款業務，有些發展成為不錯的基金分析專家，但讓這么七八桿槍服務最頂級的客戶，還遠遠不夠。

看看數據，在中國這個快速發展的新興市場里，2007年注冊金融分析師（CFP）人數為1448名，2007年富裕人士卻達到41.5萬，富裕人士人均CFP數量為35位CFP/萬人。在美國，這個數字達到222CFP/萬人。

除了產品，人才也是私人銀行的另外一個瓶頸。上文中那位浙江分行的私人銀行家如此撰寫內部招聘的廣告，不能太年輕，至少要能與客戶分享類似的人生經歷。但事實上，很難要求一位28歲的女性私人銀行家與一位38歲的客戶探討京都協議到期對碳交易市場的影響、甚至，非婚生子女的遺產繼承問題。這也是潘原生對私人銀行不那么熱心的原因之一。

但從一個生意人的角度，潘原生也不得不承認這是一樁前途無限的好買賣，根據凱捷和美林聯合推出的《2008年世界財富報告》，潘能在亞太區找到280萬高凈值同伴——這個數字讓亞洲太平洋地區駐扎的私人銀行家興奮不已，除了僅次于美國歐洲27.7%的占比，更多的“新錢”一族讓這項業務有足夠的成長空間。眾所周知，比起歐洲沉悶保守的“老錢”做派，新富們更喜歡冒險、更熱衷交易，這筆傭金就會讓私人銀行業務的利潤上升幾個百分點。

末了，引用一位行長的套話：私人銀行會與私人銀行的客戶一起進步。誰說不是呢？

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